Модели организационной зрелости управления проектами предоставляют организациям возможность оценки текущего состояния системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития СУП на предприятии. Таких моделей на сегодня разработано достаточно много. Ниже читайте об одной из них – ОРMЗ. Исследование 2004 года
Алексей Полковников Артем Терпугов, Андрей Белозеров
Каждая организация в своем развитии проходит определенные этапы, характеризующиеся различной миссией, стратегией, технологией работы, организационной структурой, уровнем компетенции персонала и другими качественными и количественными характеристиками.
Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы.
Модели, описывающие этапы (уровни) развития организации, называютсямоделями уровней зрелости.
По отношению к проектной деятельности можно выделить два основных типа организаций:
- процессно-ориентированные. Специфика бизнеса таких предприятий определяет процессный подход к управлению основной деятельностью (производственные предприятия с конвейерным потоком, предприятия массового обслуживания). Проектное управление используется в процессах внутреннего (по отношению к основной деятельности) развития организации – реорганизация, внедрение информационных систем, создание новых продуктов и т.д.
проектно-ориентированные. Данные предприятия используют проектный подход к управлению не только для внутреннего развития, но и для реализации основной бизнес-деятельности (например, создание локальных сетей, строительство и т.д.)
Тем не менее, можно с уверенностью констатировать, что в обоих типах организаций присутствует необходимость в применении технологий проектного управления. Поэтому организации создают и развивают системы управления проектами (СУП), уделяя особое внимание четырем основным их компонентам:
- персонал;
методология;
организационная структура;
технологии (в т.ч. информационные).
Модели организационной зрелости управления проектами предоставляют организациям, преследующим цель создания эффективного управления проектами, возможность оценки текущего состояния системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития СУП на предприятии.
На сегодняшний день в мире существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например:
- CMM® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) – модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute, Институт инженерии программного обеспечения) с целью предоставить инструмент для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение;
Project FRAMEWORKTM компании ESA (США);
Модель зрелости компании PMSolutions (США);
и др.
Хотелось бы отметить, что это не просто теоретические наработки, но вполне реальная методологическая основа для планирования развития управления проектами на практике, которая активно используется в России.
В качестве примера можно привести проект, реализованный летом 2003 года в одном московском холдинге, в состав которого входят порядка 10 предприятий, занимающихся различными видами бизнеса – от дистрибуции бытовой техники до IT – консалтинга. Холдинг как активно развивающаяся структура столкнулся с задачей определения направлений и приоритетов развития корпоративной системы управления проектами. И данная задача была решена с использованием модели зрелости управления проектами разработки немецкого ученого Гарольда Керцнера (на тот момент OPM3, речь о которой пойдет ниже, еще не была выпущена).
Модель Керцнера состоит из пяти уровней, каждый из которых представляет различную степень зрелости (развития) практик управления проектами в компании. В рамках описываемого проекта последние два уровня были опущены, как слабоадаптирующиеся к деятельности конкретной компании (рис. 1).
– уровень 1 – терминология. На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии;
– уровень 2 – общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других;
– уровень 3 – единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т.д.);
Краткое описание уровней зрелости управления проектами приведено в таблице 1. При этом приводится описание из модели и краткая информация о том, какова была степень зрелости тех или иных показателей в рассматриваемом Холдинге.
Таблица 1. Краткое описание уровней зрелости управления проектами (уровни 1-3)
| Уровень зрелости | Краткое описание уровня, взятое из модели Керцнера | Степень существования свойств зрелости в Холдинге |
| Уровень 1 | наличие отдельных практик успешных проектов | в Холдинге есть значительный опыт успешных проектов |
| отдельные «очаги интереса» к управлению проектами | существуют крупные «очаги» и серьезные попытки внедрения УП | |
| понимание на уровне руководства общей полезности применения медов УП | поддержка существует | |
| проведено обучение отдельных сотрудников по УП | в обучение инвестируются серьезные средства | |
| введена единая терминология управления проектами | общая терминология УП отсутствует, под одними и теми же терминами могут пониматься различные сущности | |
| введен общий учет реализуемых проектов | Реестры проектов существуют на уровне отдельных предприятий Холдинга. На уровне Холдинга в целом сводный реестр отсутствует | |
| Уровень 2 | осознание ощутимых выгод от использования управления проектами | существует |
| поддержка управления проектами на всех уровнях управления | существует | |
| наличие общей методологии управления проектами | отсутствует, различными подразделениями ведутся разработки методологии | |
| наличие системы контроля по проектам | фрагментарная | |
| разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами | отсутствует | |
| разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами | отсутствует | |
| основание проектного офиса или центра управления проектами | отсутствует | |
| Уровень 3 | интегрированные процессы управления проектами и другими областями (качеством, процессами и т.д.) | отсутствует |
| поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления) | существует частично | |
| балансировка степени формализации управления проектами[i] | отсутствует | |
| постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами | отсутствует |
Исходя из вышеприведенной таблицы, в целом зрелость управления проектами в Холдинге была спозиционирована на уровне 2. Тем не менее, были видны некоторые элементы уровня 1 (например, отсутствие единой общепринятой терминологии управления проектами) и уровня 3 (например, понимание высшим руководством возможности получения синергетических эффектов за счет интеграции управления проектами с другими областями управления – изменениями, процессами и т.д.).
Для более четкого позиционирования Холдинга в модели зрелости Уровень 2 был детализирован в фазы жизненного цикла (таблица 2).
Таблица 2. Фазы жизненного цикла второго уровня зрелости управления проектами
| Фаза жизненного цикла уровня 2 | Свойства, характеризующие фазу | Степень существования свойств зрелости в Холдинге |
| Начальная фаза | осознание необходимости применения методов и средств управления проектами в организации | существует |
| Принятие УП со стороны высшего руководства | явная поддержка управления проектами со стороны руководства компании | существует |
| понимание управления проектами со стороны руководства | существует | |
| наличие института спонсорства (кураторства) над проектами | существует частично | |
| готовность менять сложившийся стиль и характер функционирования компании | существует | |
| Принятие УП со стороны линейных руководителей | явная поддержка управления проектами со стороны линейных руководителей | существует |
| обучение линейных руководителей управлению проектами | проведено | |
| отрыв работников функциональных единиц от их непосредственной работы для участия в программах обучения управлению проектами | частично | |
| Рост | разработка методологии управления проектами | начинает реализовываться |
| эффективное планирование проектов | отсутствует или существует в крайне ограниченных вариантах | |
| минимизация изменений содержания проекта (минимизация «расползания» границ проекта) | отсутствует | |
| выбор программного обеспечения управления проектами для поддержки методологии | отсутствует | |
| Зрелость | разработка системы контроля для управления стоимостью и расписаниями | отсутствует |
| интеграция контроля стоимости и контроля расписаний | отсутствует | |
| разработка программы обучения с целью оказания поддержки управлению проектами и повышения навыков персонала | отсутствует | |
| основание проектного офиса или центра управления проектами | отсутствует |
Исходя из вышеприведенного анализа, было определено, что зрелость управления проектами в Холдинге соотносится со стадией роста второго уровня зрелости.
После данного анализа были сформулированы направления развития корпоративной системы управления проектами в Холдинге. Направления развития были сформулированы исходя из следующих предпосылок:
- достижение каждого следующего уровня зрелости управления проектами повышает эффективность управления проектами и снижает риски неудачи проектов;
- осуществлять развитие для перехода на следующий уровень зрелости, не закончив полностью работы по достижению текущего уровня, возможно, но существенно повышаются риски из-за потери системности в развитии.
Исходя из данных предпосылок, стратегически верным представляется завершение уровня 1 и выход на завершенный второй уровень зрелости с принятием последующего решения о целесообразности перехода на уровень 3.
На основании данного вывода и дополнительного анализа текущего состояния управления проектами были определены направления и приоритеты развития системы управления проектами:
– 1-й этап, выравнивание стартового уровня УП в Холдинге (завершение уровня «Общая терминология»):
- формирование и внедрение общего глоссария терминов по управлению проектами;
- создание Реестра проектов на уровне Холдинга и процедур его ведения;
– 2-й этап, создание базовых элементов Корпоративной Системы Управления проектами (КСУП) (выход на уровень «Общие процессы»):
- разработка единой методологии управления проектами в Холдинге;
- формирование «Проектного офиса» уровня Холдинга с задачами разработки и обеспечения внедрения КСУП, поддержки и администрирования системы управления проектами, обобщения и распространения передового опыта;
- формирование программы повышения квалификации персонала и организация обучения по УП. Наиболее эффективной формой обучения на данном этапе развития является коучинг – проведение практических семинаров на основе реальных задач Холдинга (кейсов)
- этап 3, развитие КСУП и интеграция ее с другими корпоративными системами управления. При этом такая интеграция должна производиться только после закрепления базовых элементов управления проектами в методологии (этап 2).
В модели Керцнера зрелость управления проектами компании оценивается в качественных терминах (что видно в вышеописанном примере). Это обуславливает наличие рисков, связанных с субъективной оценкой качественных параметров. На сегодня явным образом назрела необходимость создания интегрированной модели развития системы управления проектами предприятия, использование которой позволило бы простым и эффективным способом развивать проектное управление в организациях и в которой содержались бы оценки не только качественных, но и количественных параметров.
В конце 2003 г. Американский институт управления проектамивыпустил модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model – OPM3), которая призвана стать международным стандартом в этой области.
PMI объявил о выходе модели Организационной зрелости управления проектами OPM3
По материалам сайта www.pmibookstore.org
Общие сведения
Компании во всем мире развиваются, становятся более зрелыми и получают выгоды от этого в виде признания, авторитета, влияния и т.д. Теперь, после выхода Модели Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model – OPM3), эти компании смогут оценивать свою зрелость по управлению проектами, планировать свое развитие и получать соответствующие выгоды.
OPM3 – это стандарт, выпущенный Американским Институтом Управления проектами (PMI), представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов.
OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:
- элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП;
- элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;
- если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.
Точно также как PMBoK является настольной книгой профессионалов УП, теперь ни одна организация не может позволить себе развиваться по стезе управления проектами без OPM3.
Крайне важным является то, что для организаций, желающих развивать управление проектами, OPM3 предоставляет руководство, которое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять приоритеты и экономя тем самым ресурсы компании.
Краткая информация по OPM3:
Что такое организационная зрелость по управлению проектами?
Термин «Организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.
Какова цель OPM3?
Основное назначение OPM3 – быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.
Что отличает OPM3 от других моделей зрелости?
Основная отличительная черта OPM3 – это наличие уникальной базы данных, поставляющейся на CD-ROM, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч Ключевых Факторов Успеха, Результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.
Могу ли я применить OPM3 в своей организации?
OPM3 спроектирована таким образом, чтобы быть легкой в понимании и использовании, масштабируемой, гибкой и кастомизируемой. Основываясь на базе OPM3 как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.
[i] Имеется ввиду, что управление проектами не должно быть чересчур формализованным – т.е. количество бумажной работы и поддерживающих процессов не должно превысить реальные бизнес – процессы