В 4-ой части статьи “Оценка проектного персонала: не забыть бы, для чего это делается” Михаил Козодаев делится рекомендациями, которые помогут сделать результаты применения системы оценки проектных компетенций наиболее полезными. Если система оценки проектных компетенций (СОПК) формируется без учета целей организации и решаемых с ее помощью задач, то, с высокой вероятностью, такая система может оказаться чрезмерно сложной и затруднит принятие управленческих решений.
Ниже приведены некоторые рекомендации, учет которых поможет как выработать оптимальные решения по СОПК, так и сделать результаты ее применения наиболее полезными. Рекомендации даны в разрезе элементов СОПК, описанных во 2-ой части статьи.
Общие рекомендации по разработке и применению СОПК
Перечень компетенций
Перечень компетенций, закладываемых в модель, варьируется в зависимости от:
- требований к проектной роли (возможно с учетом грейда) как в рамках организации, так и определенного проекта;
- возможностей оценить эти компетенции:
- должна быть возможность применить соответствующие инструменты оценки;
- должны быть оправданны трудозатраты, связанные с применением соответствующих инструментов;
- реальной возможности оцениваемого владеть компетенцией.
Примеры.
- Компания должна реализовать нетиповой для себя проект, предполагающий формирование большой команды специалистов. Специфика проекта такова, что его команда должна владеть компетенциями, которые не востребованы во всех остальных проектах компании. В этом случае модель компетенций, создаваемая для команды такого проекта, может отличаться по составу компетенций от модели, действующей в компании.
- Очевидно, если в организации не предполагается выделение значительных ресурсов для поддержки СОПК, то инструменты оценки должны выбираться с учетом не только их максимального соответствия оцениваемым компетенциям, но и с учетом их трудоемкости. Такая же логика действует и в обратном направлении: если по какой-то причине уже определено, что, например, для оценки компетенций может использоваться только анализ портфолио, то вряд ли стоит рассчитывать, что в рамках СОПК могут оцениваться личностные компетенции или отдельные проектные компетенции.
- Модель компетенций, применяемая для оценки кандидатов на вакантные позиции, скорее всего, не должна включать компетенции, связанные с владением внутренней методологией.
Индикаторы
При определении индикаторов следует обращать внимание на:
- использование групп индикаторов: «знания», «умения» и «демонстрируемые в ходе работы навыки»; не все группы индикаторов могут быть задействованы;
- формулировку индикатора; формулировка должна одинаково восприниматься всеми участниками процесса оценки;
- шкалу оценки и вес в интегральной оценке по компетенции; шкала зависит от сути индикатора, а вес от важности индикатора среди прочих по конкретной компетенции.
Примеры и комментарии.
- 1. Перечень используемых индикаторов может быть неполным в случае, если:
- есть ограничения по используемым инструментам оценки (например, из-за повышенной трудоемкости);
- группа индикаторов неприменима (сложно применима) для отдельных компетенций (например, группа «умения» может не применяться для оценки компетенций в области принятой в компании методологии управления проектами).
При принятии решения об исключении какой-либо группы индикаторов следует понимать, что комплексная оценка по всем группам индикаторов может быть полезной не только для оценки сотрудника, но и для выявления скрытых проблем в управлении проектом/организацией. Например, если сотрудник по группам индикаторов «знания» и «умения» характеризуется высоко, а по группе «демонстрируемые в ходе работы навыки» – неудовлетворительно, то это может быть:
- дополнительным поводом к развитию у сотрудника личностных компетенций, в настоящее время не позволяющих в полной мере проявить свой потенциал в работе,
- признаком того, что в проекте со стороны руководителя недостаточное внимание уделяется соответствующей области знаний; например, несмотря на существующую потребность, вопросам управления рисками не уделяется должного внимания, отсюда и сотрудник не демонстрирует соответствующий навык.
- 2. Если формулировка индикатора одинаково понимается всеми участниками процесса оценки, то:
- снижается нагрузка на администратора и методолога, сопровождающих СОПК, т.к. сократится работа по разъяснению содержания каждого индикатора, что важно при большом количестве вовлеченных в процесс оценки участников;
- оценки разных экспертов можно соотносить друг с другом;
- руководитель проекта или организации может с помощью модели компетенций доводить до сотрудников предъявляемые к ним требования, настраивать параметры модели (перечень и вес компетенций и индикаторов в интегральной оценке), направлять усилия сотрудников в требуемом направлении.
- 3. Выбор шкалы оценки по индикатору зависит от того, насколько точно требуется оценить компетенцию сотрудника. Меньшая вариативность оценок (например, бинарная шкала) упрощает модель, но потенциально повышает степень субъективизма и неудовлетворенность оцениваемых сотрудников. Шкала, предусматривающая несколько значений, снижает степень субъективности, но требует более скрупулёзной проработки метрик оценки. Чем лучше определены метрики по индикатору, тем прозрачнее будет процесс определения оценки.
Пример алгоритма действий по этому вопросу:
- определить по компетенции используемые группы индикаторов,
- в рамках каждой группы определить перечень индикаторов,
- определить для каждого индикатора вес (долю индикатора в итоговой оценке компетенции),
- желательно определить количественные метрики по каждому индикатору (если невозможно, то принять, что оценка будет носить субъективный характер),
- для каждого возможного значения метрики определить шкалу оценки и определить методику определения оценки по индикатору.
Пример решений для индикатора.
- По компетенции «Управление сроками», в рамках группы индикаторов «демонстрируемые в ходе работы навыки» определен индикатор «По своим проектам разрабатывает и поддерживает в актуальном состоянии календарный план в соответствии с принятым шаблоном».
- Вес 10% означает, что оценка по этому индикатору дает вклад в интегральную оценку по компетенции до 10 баллов (всего по компетенции можно заработать 100 баллов).
- Шкала от 0 до 10 (если разброс шкалы не совпадает с весом, то надо дополнительно предусмотреть корректный учет оценки при расчете интегрального значения).
- Метрики:
(А) число проектов, по которым сотрудник должен составлять и поддерживать календарные планы; например, норма «3»;
(Б) сколько планов реально поддерживает; например, если меньше нормы, то «1», а если больше, то «5»,
(В) сколько планов не соответствует принятым шаблонам или актуализируется не в соответствии с принятой методологией; например, доля от (Б).
- Оценка по индикатору: если БА∙В<1, то оценка=БА∙В∙10; если БА∙В > 1, то оценка=10.
Проектные роли и должности
Модель компетенций и СОПК в целом могут учитывать всех проектных специалистов организации. В тоже время разработка и реализация решений по СОПК для каждой категории специалистов довольно трудозатратны, а применение СОПК по отношению к специалистам разных категорий предусматривает особый алгоритм.
Поэтому, ключевая рекомендация по этому разделу – разрабатывать решения по СОПК только для проектных ролей и должностей, по которым ее применение наиболее востребовано. Если необходимо разработать такие решения для нескольких категорий специалистов, то проработку и применение таких решений можно проводить для каждой категории в отдельности, без привязки друг к другу.
Соответствие перечня компетенций роли, должности и грейду
С одной стороны, как было показано выше, каждая проектная роль и каждый грейд проектных специалистов может характеризоваться своим особым перечнем компетенций и соответствующими требованиями по владению ими.
С другой стороны, уникальный набор компетенций или индикаторов по отдельным компетенциям предполагает необходимость разработки индивидуальных форм документов для каждого инструмента оценки, что влечет за собой усложнение процедуры оценки, повышение трудоемкости ее применения.
Опыт показывает, что при определении состава оцениваемых компетенций возникает желание описать каждую роль, должность или грейд максимально подробно, используя широчайший набор компетенций.
Чем шире набор компетенций, закладываемый в модель, тем:
- больше уходит трудозатрат на их оценку,
- вероятнее будет появление отличия в формах документов, используемых для оценки разных ролей,
- сложнее будет процесс принятия соответствующих управленческих решений, так как исходные данные будут более вариативны,
- более спорным и менее прозрачным для сотрудника будет каждое такое решение, т.к. возможна будет ситуация, когда для повышения грейда от него будут требовать владения компетенциями, невостребованными в проектах, в которых задействован данный специалист.
Поэтому при разработке модели компетенций следует:
- стараться не расширять перечень компетенций, сохранять их единый набор, определяя особые требования по владению ими для каждой роли или грейда;
- добавлять в модель уникальную компетенцию только в случае, если это действительно критично для соответствующей роли, должности или грейда, а не по принципу «если определить компетенцию возможно и она гипотетически полезна, то включаем в модель»;
- в случае критичности для отдельной категории специалистов включения в модель уникальных компетенций, идти по пути привязки этих компетенций к роли или должности, а в рамках грейдов определять возможные уровни владения.
Ролевые профили компетенций
В ряде случаев имеет смысл формировать не только ролевой профиль компетенций, но и компетентностный профиль сотрудника. Первый задает требования к специалистам, претендующим на определенную профилем роль, второй определяет потенциал сотрудника.
Это позволит определить соответствие компетенций сотрудника не одной проектной роли, а сразу всем возможным ролям, задействованным в проектной деятельности организации, а значит, оптимально выбрать область применения способностей сотрудника и более точно определить для него перспективы развития.
Участники разработки СОПК и процесса оценки
При разработке СОПК методолог обязательно должен привлекать:
- для определения перечня компетенций и соответствующих индикаторов – максимальный круг опытных проектных специалистов;
- для определения грейдов, профилей, применяемых инструментов и процедуры оценки – заинтересованных в результатах оценки компетенций руководителей.
Нередко к процессу оценки компетенций сотрудников привлекаются исключительно сотрудники HR-подразделения. Такой подход возможен, если предполагается применение в качестве инструмента оценки только тестирования знаний, в противном случае для оценки компетенций должны привлекаться специалисты с экспертными знаниями в соответствующей области.
Разработка и реализация процесса оценки
Если для оценки компетенций предполагается использование инструментов «тестирование» и «решение кейсов», то необходимо:
- обеспечить достаточную по объему базу вопросов и кейсов, поскольку при небольшом числе вопрос и кейсов в базе все они вместе с верными ответами и решениями очень скоро станут достоянием общественности, и оценка потеряет смысл;
- при проработке и реализации процесса оценки уделить внимание мерам по сохранению в тайне баз данных с вопросами и кейсами;
- обеспечить релевантность вопросов и кейсов оцениваемым компетенциям, причем не только тематическую, но и с учетом потребностей организации (например, можно спрашивать об общеизвестных методах построения структурной декомпозиции работ, а можно – о методах, принятых в качестве оптимальных в организации); именно поэтому база вопросов и кейсов, сформированная для одной организации, не может быть перенесена без адаптации или корректировки в другую организацию;
- при разработке кейсов избегать ситуаций, предполагающих однозначно верный ответ; оцениваемый должен продемонстрировать способность анализировать, рассуждать, выбирать оптимальное решение, иначе решение кейсов будет сведено к тестированию знаний, а не выявлению навыков.
Для обеспечения работоспособности СОПК, снятия неконструктивных барьеров ее применения стоит обратить внимание на:
- своевременное доведение до сотрудников целей проводимой оценки потому, что без специального разъяснения целей оценка компетенций будет восприниматься как подготовка к увольнению, что обязательно посеет нервозность, страх и ухудшение общей атмосферы в коллективе;
- необходимость обсуждения с сотрудниками результатов их оценки, т.к. сотрудник, понимающий свои сильные и слабые стороны, адекватнее воспримет решения, принимаемые по результатам оценки, и скорее определит направления своего развития;
- обязательность принятия соответствующих управленческих решений по итогам оценки, иначе значимость оценки будет девальвирована;
- разъяснение сотрудникам положений модели компетенций и логики ее составления до оценки, т.к. лучше, если СОПК является инструментом, не фиксирующим соответствие/несоответствие сотрудника требованиям, а способствующим повышению уровня соответствия компетенций сотрудника требованиям организации;
- то, что для повышения заинтересованности сотрудников в проведении оценки ее результаты должны использоваться при принятии решения о вознаграждении и карьерных изменениях.
Оцените сотрудников, участвующих в проектной деятельности
Влияние задач организации на особенности СОПК
Ниже приведены возможные особенности и подходы к созданию СОПК, связанные с задачами, которые предполагается решать с её помощью. За базу взяты задачи, описанные в разделе 2. Приведенные особенности не избыточны и должны быть доопределены при разработке СОПК в каждом конкретном случае.
Табл. 5. Влияние задач организации на особенности СОПК
| Оптимальная проектная команда и/или кадровый состав компании | |
| Цели, задачи | Особенности СОПК и рекомендации |
| 1. Выбрать оптимального кандидата
2. Определить грэйд специалиста в рамках взаимоотношений с Заказчиком
|
Формирование не только ролевого профиля компетенций, но и профиля компетенций специалиста позволит:
|
| 3. Выявить специалистов – «центров компетенций»
|
Активная работа с Заказчиком по аутсорсинговой схеме предполагает формирование требований к сотрудникам с учетом особенностей задач Заказчика, поэтому, если решается задача грейдирования специалистов по шкале Заказчика, то и модель компетенций и развивающие инструменты должны учитывать требования к компетенциям, определяемые со стороны Заказчика.
Выявляя с помощью СОПК специалиста, способного стать центром компетенций, не следует забывать, что назначив специалиста на подобную позицию, надо быть готовыми к изменениям размера его вознаграждения и/или карьерным изменениям. |
| 1. Определить совместимость участников проектной команды
5. Ведение кадрового резерва
|
Решая задачу определения психологической совместимости сотрудников, надо понимать, что корректно оценить такую совместимость с помощью модели компетенций можно, но используя довольно сложный и ресурсоемкий инструментарий. Поскольку далеко не во всех проектах необходимо решать такую задачу, а в ряде случаев возможная ошибка не столь принципиальна, то часто достаточно полагаться на
соответствующее экспертное мнение руководителя, избежав тем самым сложной и спорной в части интерпретации результатов процедуры. |
| 6. Определить оптимальный мотивационный механизм
|
Модель компетенций, применяемая для работы с кадровым резервом, должна в большей мере учитывать сведения из профайла специалиста, чем информацию от делового окружения, которую зачастую невозможно полно и корректно собрать. Это может быть образование, отраслевой опыт, стаж, специфика работы у прошлых работодателей, история достижений и провалов и пр. Именно такая информация в существенной степени позволит принять решение о соответствии участника кадрового резерва новой вакантной позиции и позволит сократить время на выбор специалиста. |
| 7. Проводить штатные процедуры аттестации
|
Если СОПК применяется в качестве штатного аттестационного механизма, то для придания легитимности такой процедуре обязательно должны быть соблюдены нормы трудового законодательства, определяющие особые требования к процедуре и содержанию аттестации, а также к решениям, принимаемы по ее результатам. |
| Прозрачная мотивационная политика и направления развития персонала | |
| Цели, задачи | Особенности СОПК и рекомендации |
| 8. Определить справедливую оплату труда
9. Определить программу развития специалиста
10. Направить активность сотрудников в требуемое направление
|
При решении задачи определения размера вознаграждения следует:
Какая бы задача с помощью оценки компетенций не решалась, крайне важно формировать и на регулярной основе совместно с сотрудником обсуждать реализацию плана развития. План развития должен формироваться и затем на регулярной основе корректироваться, в том числе на основе результатов оценки компетенций. Это повышает ориентацию сотрудника на развитие, а руководителю дает дополнительный инструмент влияния на сотрудников. В случае неидеальной модели, с точки зрения состава компетенций или механизмов их оценки, руководитель может использовать индивидуальные планы развития сотрудников для ее точной настройки, определяя и контролируя выполнение задач развития сотрудника. Программа развития должна быть поддержана возможностью проводить целевое обучение в разрезе оцениваемых компетенций. В противном случае обучение по принципу «всех и всему» будет неоправданно затратным и не столь эффективным. |
| Оценка эффективности отдельных процессов и выявление возможных проблем | |
|
Цели, задачи |
Особенности СОПК и рекомендации |
| 11. Оценить качество работы проектного офиса
12. Оценить эффективность процесса набора или развития персонала
13. Локализовать причины возможных проблем проекта
|
Модель компетенций, применяемая для оценки качества работы проектного офиса, должна использоваться не самостоятельно, а совместно с оценкой качества процессов проектного офиса с использованием специально разработанных метрик. Без использования таких метрик оценка проектного офиса будет вырожденной, оторванной от жизни.
Признавая факт того, что модель компетенций может быть неидеальной, а результаты оценки могут быть недостаточно объективны, для оценки эффективности процесса набора или развития персонала можно использовать не все, а только ключевые, наиболее важные компетенции. А для повышения точности можно одновременно сократить число оцениваемых компетенций и несколько расширить перечень применяемых инструментов оценки. Например, для оценки не всех компетенций, а только отдельных проводить очное собеседование кандидата с экспертом. Подобную логику оптимизации трудозатрат на оценку при одновременной концентрации на ключевых компетенциях можно применять для локализации причин возможных проблем проекта. |
В Табл. 5 приведены соображения, позволяющие повысить вероятность достижения целей организации с применением решений по СОПК. Эти соображения являются результатом сбора, анализа и обобщения наблюдаемых автором в разных организациях решений, связанных прямо или косвенно с СОПК. При решении подобных задач в каждой новой организации следует внимательно анализировать влияние каждого элемента СОПК и формата его использования, как минимум, на:
- адекватность поставленной задаче,
- ресурсоемкость применяемого решения,
- доступность необходимых ресурсов,
- возможность преодоления организационных барьеров,
- отсутствие косвенных осложнений.
“Материалы статьи о системе оценки проектных компетенций (СОПК) позволяют сформировать целостное понимание состава модели компетенций и СОПК вообще. На конкретных примерах увидеть зависимость оценки персонала от внешних факторов, которые обязательно должны учитываться при ее разработке. Если разработчики системы оценки проектных компетенций, после прочтения этой статьи, сумеют сформировать модель проектных компетенций, приносящую пользу организации, при этому сумеют избежать некоторых сложностей в ходе ее разработки и применения, то цель работы будет достигнута. Спасибо за внимание!”
Михаил Козодаев, Руководитель направлений
консалтинга и КСУП ГК «Проектная ПРАКТИКА»
Ознакомиться со всеми частями статьи “Оценка проектного персонала: не забыть бы, для чего это делается”