В управлении проектами могут использоваться несколько подходов. В фокусе внимания сегодняшней заметки будет поведенческий подход. Это подход, при котором в центре внимания руководителя проекта находится поведение субъектов управления.
Использование поведенческого подхода предполагает умелое руководство «мягкими» функциональными областями управления. В первую очередь, речь идет об управлении человеческими ресурсами, коммуникациями и заинтересованными сторонами.
По мере того, как возрастает масштаб и сложность реализуемых проектов, внимание руководителя должно всё больше акцентироваться на управленческих навыках. Например:
- управление самоорганизующимися проектными командами;
- разрешение конфликтов;
- работа с поведенческими паттернами.
Чуть подробнее остановимся на каждом из пунктов.
Управление самоорганизующимися проектными командами
В книге Джеффа Сазерленда «SCRUM. Революционный метод управления проектами» отмечается, что лучшие команды являются самоорганизующимися и самоуправляемыми системами. Они умеют действовать самостоятельно и потому наделены правом как принимать собственные решения, так и реализовывать их.
Нельзя просто так взять и получить самоорганизующуюся проектную команду. Процесс её создания долог и трудоёмок.
Рекомендуемый порядок действий может выглядеть так:
В каждом конкретном случае разные блоки могут потребовать различной степени внимания руководителя. Мне доводилось быть свидетелем ситуации, в которой после правильной постановки задачи и умелых мотивационных приёмов руководитель проекта практически не нуждался в осуществлении контроля за деятельностью команды. Продукт полностью соответствовал потребностям. Руководителю было необходимо поддерживать настрой команды, оперировать групповой работой и оценивать результаты.
Важно не забывать о развитии членов проектной команды. В качестве возможных путей развития может быть обучение, расширение круга ответственности, увеличение полномочий и многое другое.
Разрешение конфликтов
Причинами конфликтов могут стать всевозможные различия участников (в целях, ценностях, личном стиле управления, опыте и т.д.), ограничения в ресурсах (так называемый ресурсный конфликт), неэффективные коммуникации и прочее. Выяснение причин возникновения конфликта важно для минимизации случаев их повторения в будущем.
Если конфликтная ситуация уже создана, не менее важно приложить все усилия для её разрешения.
На схеме показан возможный алгоритм разрешения межличностного конфликта. В первую очередь, рекомендуется прекратить боевые действия и далее последовательно перейти из состояния враждебности к состоянию конструктивных переговоров.
Один уважаемый профессор говорил мне: «Прежде чем в гневе отвечать на внешнюю агрессию любого оппонента, досчитай мысленно до 10. Недолгая пауза позволит избежать эмоциональных выпадов и обидных оскорблений. Над эмоциями возьмет верх рассудок и здравый смысл. По итогам будет проще выяснить проблему и договориться о её решении».
Анализ конфликта позволит найти ответы на вопросы, что послужило причиной его возникновения, как можно было его избежать, какие последствия принесет продолжение конфликта и т.д.
В ходе анализа конфликта рекомендуется представить себя на месте «врага». Вспоминается американский телесериал о работе команды следователей ФБР «Мыслить как преступник». По сюжету герои сериала способны понять и проанализировать ход мыслей самых изощрённых преступников, предугадать их дальнейшие поступки и тем самым предотвратить преступления. Разрушьте враждебный образ Вашего оппонента: встаньте на его сторону и задумайтесь о мотивах.
Завершающим шагом разрешения конфликта является нахождение взаимной выгоды в ходе переговоров. Здесь в арсенале руководителя проекта должны находиться многочисленные приемы: от способности диагностировать ситуацию до применения техник регуляции эмоционального напряжения.
Работа с поведенческими паттернами
Примеры поведенческих паттернов, т.е. шаблонов мышления: правильные специалисты имеют высшее образование; большие деньги – гарантия счастья; человек без денег – несчастный неудачник; руководитель всегда прав и т.д. Шаблонное мышление приводит к потере индивидуальности, понижению самооценки и развитию страхов. Руководители проектов должны проводить систематическую работу с поведенческими паттернами команды проекта.
Особенно ярко шаблонное мышление может проявляться в ситуации неопределенности и рисков. В такой ситуации необходимо внимательно учитывать отклонения в поведении, восприятии и мышлении участников команды. Руководителю проекта важно не допустить неприятия рисков, а также отсутствия организационной субкультуры по работе с рисками.
Итак, подведем итог нашим рассуждениям. По мере того, как возрастает сложность реализуемых проектов, руководителю всё больше приходится сосредотачиваться на вопросах поведенческой компетентности. Руководитель проектов должен быть готов к новым вызовам и испытаниям, быть на шаг впереди возможных сложностей.
Автор статьи:
Дарья Калинина,
Координатор образовательных программ