Мы посмотрели материалы итоговой Конференции Конкурса Проектный Олимп 2019 и подготовили небольшую подборку основных «фишек» и новаторских инструментов, которые ни в одном стандарте по проектному управлению не описаны, но качественно влияют на успех проектов.
Публикации будут выходить каждую неделю. Следите и подписывайтесь!
Лучшие практики:
- виртуальный проектный офис с привлечением сотрудников из разных подразделений.
«В Республике Бурятия мне понравились практики вовлечения проектных команд в общественно-корпоративную деятельность на разные праздники, потому что этого действительно очень сильно и, бывает, не хватает для реализации больших проектов».
Павел Шестопалов, модератор круглого стола «Лучшие практики конкурса. Перспективы применения», советник руководителя Аналитического центра
Отделение пенсионного фонда Респулики Бурятия представил руководитель проектного офиса, начальник управления информационных технологий, Николай Константинович Тулонов.
«Первый шаг в проектном управлении для нашего отделения был сделан в 2014 году. Мы создали инновационный совет. Суть его была в том, чтобы определять стратегию развития нашей организации, определять какие ключевые проекты мы должны реализовывать для достижения целей стратегии, а также осуществлять верхнеуровневый контроль реализации ключевых проектов.
Вторым шагом стала разработка порядка инновационной деятельности. Необходимо было стимулировать наших сотрудников подавать предложения по проектам. Для этого была разработана определённая форма, которая предусматривает стимулирование участников, подающих инновационные предложения, и участников, реализующих эти инновационные предложения.
Сбор проектных предложений осуществлялся с помощью конкурса. Были значимые материальные денежные призы, которые позволили в прошлом году, собрать около 53 предложений по реализации проектов, 30 из которых пошли, как предложения, на федеральный уровень.
По классификации проектов был разработан порядок проектной деятельности, в котором определены чёткие классификационные признаков проектов. Так называемое проектное сито, в соответствии с которым мы определяем, что относится к проектам, ачто не относится.
Хотелось бы отметить ещё одну нашу практику – создание виртуального проектного офиса. Поскольку у нас нет выделенных людей на проектный офис, мы совмещаем функции.
Это решение стало идеальным.
Проектный офис состоит из 27 человек. Это представители разных подразделений: бухгалтерия, кадры, бюджетный отдел, все представители, которые участвуют в проектной деятельности. Такая модель участия позволяет в то же время продвигать проектную культуру в нашей организации.
Порядок материального стимулирования чётко определяет, какую премию получит участник команды проекта в зависимости от определённых коэффициентов, которые уменьшают или увеличивают размер премии.
Отдельного внимания заслуживает информационная система.
Для нас это было больной темой, мы пытались разработать свою систему, пытались использовать систему Пенсионного фонда, потом работали с информационной системой «Redmine», которая нам более-менее позволила автоматизировать процессы контроля и планирования деятельности. В итоге пришли и сейчас используем информационную систему «ПМ Форсайт», которая позволяет нам вести верхнеуровневое планирование.
Смотреть подробнее о информационной системе ПМ ФОРСАЙТ
Нами была разработана модель компетенций, в соответствии с которой мы сегодня проводим обучение сотрудников. Обучение проводится как с привлечением внешних компаний, так и собственными силами. У нас разработан модуль, который позволяет проводить обучение в дистанционном формате.
В качестве лучших практик хотелось бы отметить нашу корпоративную культуру, в которой созданы:
- профсоюзное движение
- молодёжный совет
- спортивный сектор
Все это позволяет наладить горизонтальные связи между участниками разных команд и помогает эффективнее реализовывать проекты в командах».