Нам говорили: «Вы запутаете людей, сделаете только хуже». Но с точки зрения заявителя мы упростили цепочку за счет того, что заявителю стало понятно, что нужно сделать.
Лучшая практика: «Горизонтальные проектные команды для решения сквозных задач»
Заместитель начальника управления информационных технологий и связи Дмитрий Александрович Кремлёв:
«Для нас это был первый опыт применения проектного управления в своей ежедневной деятельности.
Благодаря заинтересованности нашего руководства была сформирована команда и была поставлена проектная задача: упростить, упорядочить и перевести в цифровой вид муниципальные услуги.
Для оценки ситуации были проведены опросы населения, полная оценка состояния наших муниципальных услуг.
Итогом стали поставленные и сформированные хорошие, красивые цели:
– обеспечить прозрачность услуг,
– оптимизировать процессы,
– оцифровать услуги, которые возможны без бумажных документов,
– упорядочить нормативно-правовую базу,
– повысить компетенции сотрудников.
Приступая к реализации, мы определили перечень услуг, которые будем оптимизировать. Решено было отказаться от услуг социальной направленности, потому что там есть особенности работы с персональными данными граждан, и были выбраны услуги, ориентированные на бизнес.
Каждая услуга была нами описана, как отдельный проект. Для каждой из услуг определили состав рабочей группы, который должен был сформулировать чёткие цели и задачи: что мы хотим получить от цифровизации. Это не всегда короткий срок. Это не всегда безбумажный документ. Цель под каждую услугу ложилась своя. И здесь задавала тон именно та рабочая группа, которая ей занималась.
Мы выбрали наиболее востребованные услуги и те услуги, по которым зафиксировано много замечаний у населения. Одновременно с этим было принято решение попробовать цифровизировать целое подразделение – Комитет внешнего благоустройства и все его услуги.
Нельзя сказать, что мы ограничились только своим муниципалитетом. В процессе мы зацепили даже федеральные структуры, такие, как Росреестр или Минфин.
Основным риском было нежелание сотрудников входить в проект, для них это всегда была дополнительная нагрузка. Т.к. особых мотивационных механизмов у нас не было в силу отсутствия дополнительного финансирования, заинтересованность со стороны сотрудников была только в том, что их услуги станут понятнее для них самих и понятнее для граждан.
Ещё один своеобразный риск, с которым нам пришлось столкнуться – это страх ответственности. То есть для того, чтобы упростить услугу, необходимо было переложить часть ответственности на младшее звено. И здесь мы столкнулись с огромным сопротивлением. Люди боялись ответственности. Для части процессов мы этот вопрос решили.
Приведу пример результата нашей работы:
Услуга предоставления градостроительного плана земельного участка, одна из самых востребованных услуг. Изначально ее предоставление занимало до 60 дней. Благодаря цифровизации нам удалось довести срок ее получения до 15 дней.
В итоге мы пришли к введению атомарных услуг: примитивных, прямых цепочек, комплект документов для каждой ситуации и выходной комплект документов, то есть что даёт заявитель, что выдают заявителю, вплоть до каждой бумажки – всё одинаково.
Этот принцип позволил автоматизировать многие процессы. Одна услуга стала состоять из 20 подуслуг.
Нам говорили: «Вы запутаете людей, сделаете только хуже». Но с точки зрения заявителя мы, наоборот, упростили цепочку за счет понимания, как ему подать заявление.
Например, человек хочет повесить вывеску. Он садится за компьютер и планомерно отвечает на вопросы: от кого он вешает вывеску, где он хочет её разместить и т.д. Для заявителя это элементарные вопросы, которые он понимает. Он делает несколько кликов и получает конкретную форму заявления. А мы по максимуму постарались уйти, где это только возможно, от бумажных заявлений к цифровой форме.
С точки зрения проектного управления нам помогло то, что мы стали вовлекать самые разные слои сотрудников, причём из смежных подразделений. Мы обращались к иным государственным учреждениям, как муниципалитеты, чтобы упростить документарное взаимодействие между структурами, упростить в том числе входящие документы.
Например, стандартная форма заявления на адресацию состоит где-то из 8 листов. И в большинстве случаев обычному человеку сложно её заполнить. Мы обратились в Налоговую службу и договорились с ними. В итоге форма сократилась до двух страниц.
Я не могу назвать наши проектные команды чисто горизонтальными, потому что где-то привлекалась верхняя вертикаль власти. Но они все были на равном уровне. В проектной работе все были на равном уровне, погоны не имели значения».