Герман Греф: нам нужен подвиг.

Герман Греф рассказал Николаю Ускову об изъянах российской модели управления, философии реформ, собственных ошибках, Алексее Кудрине и планах на будущее.

 

— В конце апреля 80 заместителей министров приступили к изучению основ управленияв корпоративном университете Сбербанка. Зачем вы отнимаете время у занятых людей?
— Обучение уже закончилось. Во-первых, таково было решение премьера. Во-вторых,мы организовывали наш курс совместно с Академией народного хозяйства и госслужбы. Ну, иу меня есть надежда, что это время все-таки не было украдено у занятых людей, а сталочастью современного цикла постоянного самосовершенствования, повышения квалификации, который должен быть внедрен повсеместно.

— Вы думаете, это поможет?
— Если говорить с точки зрения отдачи на инвестированный капитал, то самая высокая отдача может быть получена как раз при вложении в госслужбу и госслужащих всех уровней –от муниципальных до федеральных. Мы очень часто говорим про чиновников уничижительно. Любое обобщение всегда грешит ошибками, но в данном случае это абсолютно деструктивно.Нам нужно воспитывать совершенно иное отношение к госслужбе и к квалификациигосслужащих. Можно сколько угодно потешаться над глупыми чиновниками, но от них зависит вся наша жизнь.

— Возможно ли изменить культуру, доминирующую на российской госслужбе: процесс важнее результата, лояльность ценнее квалификации?
— Конечно, культура должна быть серьезно видоизменена. Но я не могу сказать, что люди, которые работают на госслужбе, менее квалифицированы, чем, например, в бизнесе.Да и масштаб их ответственности значительно выше, а важность, скажем так, для прогресса общества, для развития России, на порядок выше, чем у менеджера почти любой компании.

— И все же вы не слишком активно переманиваете к себе сотрудников с госслужбы.
— Отнюдь. Например, Станислав Кузнецов, мой зам, бывший замминистра, Белла Ильинична Златкис, она пришла еще до меня с должности замминистра финансов. Люди с госслужбызначительно быстрее адаптируются, потому что там, в правительстве, выживать тяжелее.

— Почему, собственно?
— Масштаб совсем другой. Даже по сравнению с такой крупной организацией, как Сбербанк. Допустим, я беру человека из другого банка и я беру человека, который занималсяне бизнесом, но был успешным чиновником в правительстве. Шансов на то, что правительственный человек адаптируется и освоит все азы бизнеса, значительно больше, чему бизнесмена из обычного банка шансы освоить эффект масштаба. Те, кто управляетв масштабе страны, научился выживать в правительстве и при этом эффективен, как правило, адаптивные люди, они осваивают новую компетенцию и могут быть эффективными в бизнесе.

— Только результаты деятельности наших госслужащих в целом не особо радуют.
— Ну, результаты разные. Есть ведомства, которые демонстрируют очень хорошие результаты. Например, наблюдается бесспорный прогресс в налоговом администрировании.Ни один человек не скажет, что в Центральном банке не случился колоссальный прогрессв части регулирования банковской сферы, хотя для банков и для нас в том числе — это очень болезненная история. Но было бы, наверное, преувеличением сказать, что есть большой прогресс с точки зрения реформирования госслужбы в целом. Я считаю, что это не тотслучай, когда надо предъявлять большие претензии персоналиям, надо попытаться изменить среду, потому что, еще раз повторяю, на госслужбе достаточно продвинутых, талантливых людей. Но поскольку они работают в абсолютно непродуктивной системе, они зачастуюне могут быть эффективными.

— Однажды вы сказали, что русская система управления абсолютно неэффективна,но результативна.
— Я цитировал профессора Прохорова, его книгу о русской модели управления. В Россиидолго-долго запрягают, потом быстро едут. Мы живем в управленческом хаосе весьма длительные периоды времени. Потом, когда проблема на нас уже наваливается,мы мобилизуем все мыслимые и немыслимые ресурсы и бросаемся проблему решать. В такойситуации уже никто не считает ни деньги, ни людские жизни – никакие ресурсы.Всё бросается в топку результата, и в конце концов проблема героически решается.

Мы не умеем работать в системе, нам нужен подвиг. Но подвиг каждый день совершать нельзя, нужна мобилизация к подвигу.
Поэтому мы совершили подвиг – и потом естественно нужен релакс. Лучше всех на эту тему сказал Соловьев, великий русский историк. У нас есть три циклические фазы, которые всегда приводят Россию к одной и той же беде. Сначала мы падаем ниже некуда, потоммы мобилизуемся и поднимаемся с колен даже тогда, когда никто от нас этого ужене ожидает, происходит быстрый рост, появляется полное ощущение собственного достоинства и гордыни, у нас вырастают крылья, нам кажется, мы летим, но на самом делемы начинаем падать камнем вниз. И потом все заново. Вся русская история укладываетсяв этот триединый цикл.

— Ваш коллега по госслужбе, император Александр II, сказал однажды, что управлять Россией просто, но совершенно бесполезно.
— Управлять Россией, я бы сказал, непросто, но жизненно необходимо. Полный контртезис тому, что сказал наш глубокоуважаемый император, которого я лично очень ценю.

— Думаю, в его словах отразилось разочарование реформатора, у которого получилось далеконе все из задуманного. Ваш личный опыт на госслужбе тоже нельзя назвать однозначно триумфальным. Очень многое, что вы запланировали тогда, перед первым президентским сроком Путина, осуществить не удалось. Оглядываясь назад, какие ошибки вы совершили,что бы вы сделали сегодня по-другому, что бы посоветовали реформаторам, которые придут после?
— Нет ни одного реформатора в мире, который мог бы заявить о полном успехе всего, что задумал. Более того, консалтинговые компании констатируют, что в среднем 70% начатых реформ заканчиваются неудачей. Но 30% удачных — это уже хороший шанс. И когдав отсутствие необходимых реформ у тебя есть стопроцентный шанс оказаться на кладбищеистории, то глупо не воспользоваться теми тридцатью процентами. Когда начинаются реформы? Когда возникает большой страх. Человек сильно привержен стабильности, емуне хочется ничего менять. Мы врастаем в текущие условия, что-либо менять противно всей нашей сущности. Собственно говоря, время, в которое мы живем, сильно противоречит всем базовым человеческим предпочтениям: неопределенность и нарастающая скорость изменений — и без того очень тяжелая для освоения человеческим сознанием — эти два фактора ломают сегодня все привычные схемы. Неопределенность во всем, отсутствиекакого-то якоря, которым можно было бы зацепиться за твердь. Люди изобретают этот якорь, стараются держаться за какие-то кажущиеся им важными сущности, но потом приходится отказываться и от них. Сегодня, наверное, две самые главные вещи, о которых нужно говорить, – и применительно к человеческой жизни, и к любой системе управления – это скорость и гибкость.

Мы понимаем, что сегодня в глобальном мире действует такое количество факторов и ониоказывают такое разнонаправленное воздействие на ситуацию, в том числе макроэкономическую, что предсказывать ее становится просто невозможно. Переплетения экономических, политических, геополитических факторов дают весьма сложную картинку.Это похоже на спуск с горного склона в условиях тумана. Единственное, что ты можешьсделать, — это присесть, ты должен двигаться вперед, но на мягких ногах, не превышатьдопустимую скорость и быть готовым моментально отреагировать на любую угрозу – притормозить, увернуться от препятствия. Собственно говоря, в системе управления нужна сегодня ровно такая же тактика. Основное – это не процедуры и процессы, а так называемые soft skills — все, что является производным от наших навыков и привычек. Создание соответствующей культуры является доминирующим фактором реформ.

— Россия — наследница самой уродливой управленческой культуры.
— Я бы не сказал, что самой уродливой. Я вообще против употребления слова «самый», потому что когда себя называешь самым – самым плохим или самым хорошим, — ты всегдане прав. Есть кто-то обязательно лучше тебя и хуже тебя. Конечно, Россия – страна с оченьтяжелым наследством. Страна пережила две мировые войны, гражданскую войну, две революции — 1917 и 1991 годы, потеряла порядка 70 млн человек за столетие и при этомвсе-таки сохранила значительную часть своей территории, экономики и самоидентификации— все это говорит о том, что мы уникальная страна. Едва ли вы назовете другую страну, которая в течение очень короткого исторического отрезка – 100 лет – пережила бы столько потрясений. Это нужно учитывать, когда мы даем оценки самим себе. Тем не менееочевидно, что сегодня мы переживаем существенный кризис, влияющий на все сферы нашей жизни, кризис очень несовременной системы управления.
В этом году при посещении Силиконовой долины я впервые для себя очень четко осознал, что конкуренция товаров и услуг ушла в прошлое. Главное сегодня – это конкуренция моделей управления. Чем более эффективна модель управления, тем с большей периодичностьюты можешь поставлять на рынок новые товары и услуги, можешь сам мигрировать из одногосостояния в другое. Это все связано, конечно, с моделью управления, потому что сегодня любую услугу, любой товар можно очень быстро скопировать.

— Вопрос в том, как применить этот принцип гибкости, мобильности к неповоротливому государственному механизму, да еще отравленному наследием сталинизма, коррупцией и прочим.
— Ответ на вопрос «как» тоже есть. Вы знаете, этот вопрос не очень сложен – самое главное,мы его усложняем. Есть периоды, когда ты достигаешь уже потолка заимствования, и тогда тебе нужно переходить в инновационную парадигму, в совершенствование себя, или совершенствование своего бизнеса, или совершенствование госуправления. На первой же стадии, стадии модернизации (а мы очевидно находимся на такой стадии), в общем, особо ничего придумывать не нужно, потому что в мире накоплен очень большой и разносторонний опыт, в разных культурах по-разному применяемый, но он универсален, в общем-то, везде.В этом смысле сильно и много на эту тему размышлять не нужно. Нужно обобщить то, что есть, сделано в других успешных странах, адаптировать к нашему опыту и, самое главное, действовать. И, в общем, это не самая хитрая, не самая тяжелая задача.

— Тем не менее я начал свой вопрос с того, что вы в принципе работали над реформами управления в свое время, но нельзя сказать, что вы довели дело до конца.
— Дело, вы знаете, до конца довести невозможно. Любая реформа – это не какое-то окончательное состояние, это всегда процесс, потому что, как только ты закончил одну реформу, ты понимаешь, что тебе нужно сразу начинать другую, — весь мир находится в движении. Давайте посмотрим на результаты, хотя бы на темпы экономического роста,на то, что было сделано в начале двухтысячных. Ведь была перевернута практически вся нормативная база. Трудно назвать те сектора, которые не были реформированы, начиная от законодательства о собственности, налогах, госрегулировании, законодательства о недрах,земле, о сельском хозяйстве. Были полностью изменены механизмы финансирования, ведения бизнеса в сельском хозяйстве. Сельское хозяйство всегда было социальной дотационной сферой. В результате тяжелейших реформ, которые в начале 2000-х годов осознанно были приняты президентом Путиным и целым рядом людей, в том числе Алексеем Гордеевым, министром сельского хозяйства тогда. Очень сложные решения были – перевернуть систему: от прямых субсидий перейти к коммерческим отношениям. Тогда мыс Алексеем говорили, что не собираемся сокращать дотации сельскому хозяйству, а хотим субсидировать процентные ставки. Иначе мы никогда не сможем научить крестьян заниматься бизнесом. А если крестьяне придут в банки, в тысячи банков, то банки скажут: дайте нам бизнес-план. Да, будет тяжело два-три года, но после этого произойдет сдвиг.Так и получилось. Сегодня сельское хозяйство — один из самых быстро растущих, коммерчески эффективных секторов экономики, обладающих огромным потенциалом. Именно в начале 2000-х годов, не раньше, были заложены основы этого нового сектора. Кроме того, в 2000-е годы мы существенно изменили почти все гражданское законодательство, налоговое законодательство, законодательство природопользования.Если бы мы продолжали такими же темпами, мы бы достигли сегодня принципиально иного состояния. Просто высокая цена на нефть и поток денег лишили нас первого двигателя реформ – страха. Любой реформой двигают страх и надежда. Страх в силу невозможности сохранять текущую ухудшающуюся ситуацию заставляет что-то делать, потому что есть надежда изменить ситуацию и попасть в те самые 30-40% успешных реформаторов.

 

Полное интервью: https://professionali.ru/Soobschestva/ekonomika_i_finansy_praktika_ot_a_do_ya/german-gref-my-ne-umeem-rabotat-v-sisteme/?utm_source=TOP100_NewDes&utm_medium=email&utm_campaign=11-09-16

Написать ответ

Войти с помощью: