Оценка проектного персонала: не забыть бы, для чего это делается. Часть 1

Михаил Козодаев

Спешим порадовать наших читателей практически полезным материалом! Практик с 20-летним опытом работы Михаил Козодаев, Руководитель направлений консалтинга и КСУП, подробно расскажет о построении системы оценки проектного персонала. По этой теме запланирована серия уникального и практически полезного материла. Следите за всеми выпусками.

В первой части цикла статей Михаил расскажет для чего нужна оценка проектного персонала 

Наша Компания (ГК “Проектная ПРАКТИКА”), работая на рынке консалтинга в области управления проектами более 20 лет, получает запросы, связанные с созданием профилей компетенций, разработкой системы оценки компетенций проектных специалистов, формированием программы развития проектного персонала и пр. Причины таких запросов могут быть совершенно разными, но объединяет их часто одно – ориентация Заказчика на быстрое решение локальных задач. Однако, желая быстрых решений, Заказчики пренебрегают системным подходом.

Пренебрежение системных подходом особенно часто проявляется при построении системы оценки проектного персонала: когда детально прорабатывается процесс и значительно реже – предмет оценки. Поэтому в этой серии статей мы рассмотрим и проанализируем причины, понимание которых будет полезно для определения формы и содержания оценки проектного персонала.

Цикл статей о построении системы оценки проектного персонала будут полезны руководителям и специалистам подразделений, занятым в проектной деятельности, HR-специалистам, директорам по развитию бизнеса с целью быстрого расширения проектных команд и построения проектных офисов.

 «Компетенции» и «компетентность»

46b71830bbc35aced2f4730c2121e2eeВ проектном профессиональном сообществе не всегда различаются термины «компетентность» и «компетенции». Поэтому ниже приведены определения, которые подразумеваются автором, при использовании этих терминов.

Компетенции – совокупность знаний, умений, опыта и личностных характеристик, необходимых для успешного выполнения профессиональных задач.

Компетентность – способность специалиста решать профессиональные задачи, опираясь на свои знания, умения, опыт и личностные характеристики.

Следуя данным выше определениям, считаем, что компетентность определяется набором компетенций. Часто считают, что компетентность – способность специалиста решать профессиональные задачи, опираясь на свои компетенции, которые могут быть раскрыты, продемонстрированы на практике за счет личностных характеристик. При такой трактовке личностные характеристики не относятся к разряду компетенций и должны рассматриваться отдельно. Для целей настоящей статьи личностные характеристики, как один из возможных объектов оценки, будем рассматривать как особый вид компетенций, поэтому в определении понятия компетенции личностные характеристики приведены наряду со знаниями, умениями и опытом.

 Для чего нужна оценка проектного персонала?

Прежде чем приступать к формированию модели компетенций и выстраиванию всей системы оценки проектных компетенций (СОПК), каждая компания должна определить, для чего нужна эта оценка. Это позволит выстроить процесс оценки и модель оптимальным образом.

В большинстве случаев с помощью СОПК организации стремятся достичь следующих целей:

  1. сформировать оптимальные проектную команду и/или кадровый состав компании;
  2. реализовать прозрачную мотивационную политику и определить приоритеты по направлениям развития персонала;
  3. оценить эффективность отдельных процессов и выявить причины возможных проблем.

Оцените сотрудников, участвующих в проектной деятельности

Система оценки проектных компетенций (СОПК)

Система оценки проектных компетенций определяет:

  • участников процесса оценки
  • процесс оценки
  • саму модель проектных компетенций

Естественно, конкретные решения по тому, как должны быть сконфигурированы составляющие СОПК, зависят от целей, которые стоят перед организацией в этой области. Прежде чем перейти к описанию особенностей решений, закладываемых в СОПК, опишем её составляющие.

Цели, задачи

Пояснения

 

1

Оптимальная проектная команда и/или кадровый состав компании

1.1

Выбрать оптимального, с точки зрения компетентности, кандидата для работы

Ошибка при приёме на работу сотрудника, компетенции которого не соответствуют стоящим задачам, может стоить очень дорого как за счет ошибок, которые могут быть допущены им в ходе реализации проектов, так и из-за напрасно потраченных ресурсов на процедуру приема и адаптации такого сотрудника.
СОПК может снизить риск приема на работу сотрудника с недостаточным уровнем компетенций.

1.2

Определить реальный грэйд специалиста для тарификации его работы во взаимоотношениях с Заказчиком Определяя ставку, по которой компании готовы продавать работу своих специалистов, необходимо балансировать между двумя ограничениями.

Ограничение сверху – заказчик ожидает, что ставка будет не выше рыночной стоимости привлечения специалиста требуемых компетенций.

Ограничение снизу – подрядчик готов продавать работу своих специалистов по ставке не ниже затрат, связанных с их работой (оплата труда, налоги и накладные расходы); а размер оплаты труда, как правило, напрямую зависит от уровня компетентности специалистов.

Определяя реальный грейд специалистов, компания-подрядчик получает возможность грамотного балансирования стоимости их привлечения на работы заказчика.

1.3

Выявить специалистов, способных стать «центром компетенций» по какому-либо блоку вопросов Часто компания реализует проекты, в рамках которых решаются схожие вопросы. Или реализуется крупный проект, в котором есть необходимость организации работы большого числа специалистов, выполняющих схожие функции. В таких случаях может быть полезным выделение в команде специалистов – «центров компетенций».

На таких специалистов могут быть возложены обязанности по консультациям коллег в рамках своей зоны ответственности или задачи по контролю соблюдения качества выполняемых группой специалистов работ по выделенному набору функций.

Например, при организации работы команды в рамках большой программы могут быть выделены специалисты, с наиболее сильными компетенциями в вопросах календарного планирования, управления рисками, использования информационной системы управления проектами, работы с системой электронного документооборота.

1.4

Определить полноту «закрытия» компетенций и

совместимость участников проектной команды, в т.ч. психологическую

 

Не секрет, что успех проекта во многом зависит от командной работы. Формируя проектную команду, крайне полезно учитывать совместимость работы отдельных ее членов. Если совместимость определяется в большей степени личностными компетенциями, то полнота компетенций – проектными (профессиональными) компетенциями, поскольку в команде должны быть специалисты, закрывающие все необходимые для реализации проекта компетенции (про группы компетенций см. раздел 4.1.1).

1.5

 

Ведение кадрового резерва проектных специалистов

 

В случае если бизнес организации носит проектно-ориентированный характер, то часто при запуске новых проектов требуется быстро привлечь с рынка необходимых специалистов.

Для решения такой задачи может быть организована работа по формированию кадрового резерва проектных специалистов. Очень важно по таким специалистам иметь возможность принять решение о включении их в проект. Поддержать такую возможность может информация о компетенциях специалистов.

Разработка и применение модели проектных компетенций для специалистов кадрового резерва может быть выделенной задачей, решение которой позволит быстро формировать команду для нового проекта.

1.6

Определить «ценность» каждого специалиста для применения того или иного мотивационного механизма В изменяющихся внешних условиях ведения бизнеса, при росте или сокращении объемов реализуемых работ, перед руководством организации может стоять задача по определению групп сотрудников, для которых следует применять особые подходы к мотивации.

Отчасти модель компетенций может использоваться как один из инструментов отнесения сотрудников к одной или другой группе специалистов.

1.7

Штатные процедуры аттестации, позволяющие проводить управляемую кадровую политику, обоснованную с точки зрения трудового законодательства Вопросы, связанные с увольнением, переводом на другую должность, с изменением уровня вознаграждения и пр. должны соответствовать Трудовому кодексу.

Одним из механизмов реализации соответствующей кадровой политики может являться штатная процедура аттестации сотрудников и закрепления их функций в должностных инструкциях.

Система оценки компетенций может лежать в основе проводимой аттестации, а модель компетенций может использоваться в качестве базы при формировании должностных инструкций.

2

Оценка эффективности отдельных процессов и выявление возможных проблем

2.1

Определить справедливую оплату труда Размер дохода сотрудника всегда стремятся увязывать с уровнем его отдачи, полезностью для бизнеса.

Если есть возможность количественно оценить полезность каждого сотрудника, то это – идеальный вариант. К сожалению, в большинстве случаев оценить полезность сотрудника количественно, «привязав» ее к важным для бизнеса результатам, крайне сложно.

Модель компетенций может способствовать разрешению такой проблемы, задавая в т.ч. требования к сотрудникам разных уровней оплаты труда.

2.2

Определить программу развития специалиста Применение для оценки проектных специалистов модели компетенций позволяет выявить компетенции, требующие развития. Причем такие зоны развития могут определяться как для карьерного роста сотрудника, так и для исправления текущих недостатков в его работе.

Хорошо, когда проводится не только оценка проектных компетенций, но и фиксируется текущий компетентностный профиль специалиста.

2.3

Направить активность сотрудников в требуемое для руководителя/компании направление Если мотивационная политика и возможность карьерного роста увязаны с результатами оценки компетенций, то настройка модели компетенций, фактически позволяет управлять активностью сотрудников.

Изменяя, например, состав приоритетных компетенций в рамках модели, можно способствовать повышению внимания сотрудников к наиболее важным в текущих условиях задачам.

3

Оценка эффективности отдельных процессов и выявление возможных проблем

3.1

Оценить качество работы специальных проектных органов управления Такая задача часто актуальна, например, по отношению к проектному офису.

Одним из KPI проектного офиса может быть степень соответствия поддерживаемых процессов управления заданной в компании методологии.

То, насколько сотрудники проектного офиса знают корпоративную методологию, умеют выстраивать работу в соответствии с ней, демонстрируют соответствующие

навыки, в значительной степени определяет качество работы проектного офиса.

 

3.2

Оценить эффективность и качество процесса набора персонала

 

Особенно важно для проектно-ориентированных организаций, которые при запуске нового проекта имеют потребность быстрого привлечения проектного персонала.

 

HR-подразделение, получившее задачу – за короткий срок привлечь с рынка N-ое количество специалистов, может быть оценено в т.ч. по тому, насколько в итоге привлеченные специалисты соответствуют модели компетенций, принятой в компании.

 

Возможна и другая ситуация. Из-за сложностей с подбором готовых узких специалистов на рынке труда принято решение – в начале приглашать кандидатов с близким, не полностью соответствующим требованиям, опытом. Затем этих кандидатов пропускать через серию тренингов или практик в реальных проектах. По результатам такого обучения рассматривать возможность включения их в планируемый проект или оформления трудовых отношений. В этой ситуации модель оценки проектных компетенций может использоваться не только для оценки кандидатов, но и для оценки эффективности процедуры их подготовки путем оценки кандидатов до и после тренинга/практики в проекте.

3.3

Локализовать причины возможных проблем проекта Решение этой задачи предполагает, что путем оценки компетенций специалистов конкретного проекта, можно:

·  при планировании проекта вовремя суметь оптимизировать команду,

·  при возникновении каких-либо проблем в ходе реализации, определить связаны ли эти проблемы с компетенциями команды или с другими факторами.

 

В Табл. 1 приведены не все возможные задачи, связанные с оценкой проектного персонала, но каждая из них, в случае актуальности, должна найти отражение в особенностях формируемой модели проектных компетенций и всей системы оценки компетенций.

Оцените сотрудников, участвующих в проектной деятельности

В следующей статьей Михаил Козодаев подробно расскажет о модели компетенций.

Вы узнаете о группе компетенций, которые наиболее полно отражают качества специалиста с точки зрения целей оценки, как должны формулироваться индикаторы, чтобы не возникало проблем с количественной оценкой компетенцией, вместе с автором вы проследите взаимосвязь компетенций и ролей на реальных кейсах и многое другое

Оценка проектного персонала

Часть 2

Часть 3

Часть 4

Следите за нашими выпусками! 

Написать ответ

Войти с помощью: