Спешим порадовать наших читателей практически полезным материалом! Практик с 20-летним опытом работы Михаил Козодаев, Руководитель направлений консалтинга и КСУП, подробно расскажет о построении системы оценки проектного персонала. По этой теме запланирована серия уникального и практически полезного материла. Следите за всеми выпусками.
В первой части цикла статей Михаил расскажет для чего нужна оценка проектного персонала
Наша Компания (ГК “Проектная ПРАКТИКА”), работая на рынке консалтинга в области управления проектами более 20 лет, получает запросы, связанные с созданием профилей компетенций, разработкой системы оценки компетенций проектных специалистов, формированием программы развития проектного персонала и пр. Причины таких запросов могут быть совершенно разными, но объединяет их часто одно – ориентация Заказчика на быстрое решение локальных задач. Однако, желая быстрых решений, Заказчики пренебрегают системным подходом.
Пренебрежение системных подходом особенно часто проявляется при построении системы оценки проектного персонала: когда детально прорабатывается процесс и значительно реже – предмет оценки. Поэтому в этой серии статей мы рассмотрим и проанализируем причины, понимание которых будет полезно для определения формы и содержания оценки проектного персонала.
Цикл статей о построении системы оценки проектного персонала будут полезны руководителям и специалистам подразделений, занятым в проектной деятельности, HR-специалистам, директорам по развитию бизнеса с целью быстрого расширения проектных команд и построения проектных офисов.
«Компетенции» и «компетентность»
В проектном профессиональном сообществе не всегда различаются термины «компетентность» и «компетенции». Поэтому ниже приведены определения, которые подразумеваются автором, при использовании этих терминов.
Компетенции – совокупность знаний, умений, опыта и личностных характеристик, необходимых для успешного выполнения профессиональных задач.
Компетентность – способность специалиста решать профессиональные задачи, опираясь на свои знания, умения, опыт и личностные характеристики.
Следуя данным выше определениям, считаем, что компетентность определяется набором компетенций. Часто считают, что компетентность – способность специалиста решать профессиональные задачи, опираясь на свои компетенции, которые могут быть раскрыты, продемонстрированы на практике за счет личностных характеристик. При такой трактовке личностные характеристики не относятся к разряду компетенций и должны рассматриваться отдельно. Для целей настоящей статьи личностные характеристики, как один из возможных объектов оценки, будем рассматривать как особый вид компетенций, поэтому в определении понятия компетенции личностные характеристики приведены наряду со знаниями, умениями и опытом.
Для чего нужна оценка проектного персонала?
Прежде чем приступать к формированию модели компетенций и выстраиванию всей системы оценки проектных компетенций (СОПК), каждая компания должна определить, для чего нужна эта оценка. Это позволит выстроить процесс оценки и модель оптимальным образом.
В большинстве случаев с помощью СОПК организации стремятся достичь следующих целей:
- сформировать оптимальные проектную команду и/или кадровый состав компании;
- реализовать прозрачную мотивационную политику и определить приоритеты по направлениям развития персонала;
- оценить эффективность отдельных процессов и выявить причины возможных проблем.
Оцените сотрудников, участвующих в проектной деятельности
Система оценки проектных компетенций (СОПК)
Система оценки проектных компетенций определяет:
- участников процесса оценки
- процесс оценки
- саму модель проектных компетенций
Естественно, конкретные решения по тому, как должны быть сконфигурированы составляющие СОПК, зависят от целей, которые стоят перед организацией в этой области. Прежде чем перейти к описанию особенностей решений, закладываемых в СОПК, опишем её составляющие.
|
№ |
Цели, задачи |
Пояснения |
|
1 |
Оптимальная проектная команда и/или кадровый состав компании |
|
|
1.1 |
Выбрать оптимального, с точки зрения компетентности, кандидата для работы |
Ошибка при приёме на работу сотрудника, компетенции которого не соответствуют стоящим задачам, может стоить очень дорого как за счет ошибок, которые могут быть допущены им в ходе реализации проектов, так и из-за напрасно потраченных ресурсов на процедуру приема и адаптации такого сотрудника. |
|
1.2 |
Определить реальный грэйд специалиста для тарификации его работы во взаимоотношениях с Заказчиком | Определяя ставку, по которой компании готовы продавать работу своих специалистов, необходимо балансировать между двумя ограничениями.
Ограничение сверху – заказчик ожидает, что ставка будет не выше рыночной стоимости привлечения специалиста требуемых компетенций. Ограничение снизу – подрядчик готов продавать работу своих специалистов по ставке не ниже затрат, связанных с их работой (оплата труда, налоги и накладные расходы); а размер оплаты труда, как правило, напрямую зависит от уровня компетентности специалистов. Определяя реальный грейд специалистов, компания-подрядчик получает возможность грамотного балансирования стоимости их привлечения на работы заказчика. |
|
1.3 |
Выявить специалистов, способных стать «центром компетенций» по какому-либо блоку вопросов | Часто компания реализует проекты, в рамках которых решаются схожие вопросы. Или реализуется крупный проект, в котором есть необходимость организации работы большого числа специалистов, выполняющих схожие функции. В таких случаях может быть полезным выделение в команде специалистов – «центров компетенций».
На таких специалистов могут быть возложены обязанности по консультациям коллег в рамках своей зоны ответственности или задачи по контролю соблюдения качества выполняемых группой специалистов работ по выделенному набору функций. Например, при организации работы команды в рамках большой программы могут быть выделены специалисты, с наиболее сильными компетенциями в вопросах календарного планирования, управления рисками, использования информационной системы управления проектами, работы с системой электронного документооборота. |
|
1.4 |
Определить полноту «закрытия» компетенций и
совместимость участников проектной команды, в т.ч. психологическую
|
Не секрет, что успех проекта во многом зависит от командной работы. Формируя проектную команду, крайне полезно учитывать совместимость работы отдельных ее членов. Если совместимость определяется в большей степени личностными компетенциями, то полнота компетенций – проектными (профессиональными) компетенциями, поскольку в команде должны быть специалисты, закрывающие все необходимые для реализации проекта компетенции (про группы компетенций см. раздел 4.1.1).
|
|
1.5
|
Ведение кадрового резерва проектных специалистов
|
В случае если бизнес организации носит проектно-ориентированный характер, то часто при запуске новых проектов требуется быстро привлечь с рынка необходимых специалистов.
Для решения такой задачи может быть организована работа по формированию кадрового резерва проектных специалистов. Очень важно по таким специалистам иметь возможность принять решение о включении их в проект. Поддержать такую возможность может информация о компетенциях специалистов. Разработка и применение модели проектных компетенций для специалистов кадрового резерва может быть выделенной задачей, решение которой позволит быстро формировать команду для нового проекта. |
|
1.6 |
Определить «ценность» каждого специалиста для применения того или иного мотивационного механизма | В изменяющихся внешних условиях ведения бизнеса, при росте или сокращении объемов реализуемых работ, перед руководством организации может стоять задача по определению групп сотрудников, для которых следует применять особые подходы к мотивации.
Отчасти модель компетенций может использоваться как один из инструментов отнесения сотрудников к одной или другой группе специалистов. |
|
1.7 |
Штатные процедуры аттестации, позволяющие проводить управляемую кадровую политику, обоснованную с точки зрения трудового законодательства | Вопросы, связанные с увольнением, переводом на другую должность, с изменением уровня вознаграждения и пр. должны соответствовать Трудовому кодексу.
Одним из механизмов реализации соответствующей кадровой политики может являться штатная процедура аттестации сотрудников и закрепления их функций в должностных инструкциях. Система оценки компетенций может лежать в основе проводимой аттестации, а модель компетенций может использоваться в качестве базы при формировании должностных инструкций. |
|
2 |
Оценка эффективности отдельных процессов и выявление возможных проблем
|
|
|
2.1 |
Определить справедливую оплату труда | Размер дохода сотрудника всегда стремятся увязывать с уровнем его отдачи, полезностью для бизнеса.
Если есть возможность количественно оценить полезность каждого сотрудника, то это – идеальный вариант. К сожалению, в большинстве случаев оценить полезность сотрудника количественно, «привязав» ее к важным для бизнеса результатам, крайне сложно. Модель компетенций может способствовать разрешению такой проблемы, задавая в т.ч. требования к сотрудникам разных уровней оплаты труда. |
|
2.2 |
Определить программу развития специалиста | Применение для оценки проектных специалистов модели компетенций позволяет выявить компетенции, требующие развития. Причем такие зоны развития могут определяться как для карьерного роста сотрудника, так и для исправления текущих недостатков в его работе.
Хорошо, когда проводится не только оценка проектных компетенций, но и фиксируется текущий компетентностный профиль специалиста. |
|
2.3 |
Направить активность сотрудников в требуемое для руководителя/компании направление | Если мотивационная политика и возможность карьерного роста увязаны с результатами оценки компетенций, то настройка модели компетенций, фактически позволяет управлять активностью сотрудников.
Изменяя, например, состав приоритетных компетенций в рамках модели, можно способствовать повышению внимания сотрудников к наиболее важным в текущих условиях задачам. |
|
3 |
Оценка эффективности отдельных процессов и выявление возможных проблем
|
|
|
3.1 |
Оценить качество работы специальных проектных органов управления | Такая задача часто актуальна, например, по отношению к проектному офису.
Одним из KPI проектного офиса может быть степень соответствия поддерживаемых процессов управления заданной в компании методологии. То, насколько сотрудники проектного офиса знают корпоративную методологию, умеют выстраивать работу в соответствии с ней, демонстрируют соответствующие навыки, в значительной степени определяет качество работы проектного офиса.
|
|
3.2 |
Оценить эффективность и качество процесса набора персонала
|
Особенно важно для проектно-ориентированных организаций, которые при запуске нового проекта имеют потребность быстрого привлечения проектного персонала.
HR-подразделение, получившее задачу – за короткий срок привлечь с рынка N-ое количество специалистов, может быть оценено в т.ч. по тому, насколько в итоге привлеченные специалисты соответствуют модели компетенций, принятой в компании.
Возможна и другая ситуация. Из-за сложностей с подбором готовых узких специалистов на рынке труда принято решение – в начале приглашать кандидатов с близким, не полностью соответствующим требованиям, опытом. Затем этих кандидатов пропускать через серию тренингов или практик в реальных проектах. По результатам такого обучения рассматривать возможность включения их в планируемый проект или оформления трудовых отношений. В этой ситуации модель оценки проектных компетенций может использоваться не только для оценки кандидатов, но и для оценки эффективности процедуры их подготовки путем оценки кандидатов до и после тренинга/практики в проекте. |
|
3.3 |
Локализовать причины возможных проблем проекта | Решение этой задачи предполагает, что путем оценки компетенций специалистов конкретного проекта, можно:
· при планировании проекта вовремя суметь оптимизировать команду, · при возникновении каких-либо проблем в ходе реализации, определить связаны ли эти проблемы с компетенциями команды или с другими факторами.
|
В Табл. 1 приведены не все возможные задачи, связанные с оценкой проектного персонала, но каждая из них, в случае актуальности, должна найти отражение в особенностях формируемой модели проектных компетенций и всей системы оценки компетенций.
Оцените сотрудников, участвующих в проектной деятельности
В следующей статьей Михаил Козодаев подробно расскажет о модели компетенций.
Вы узнаете о группе компетенций, которые наиболее полно отражают качества специалиста с точки зрения целей оценки, как должны формулироваться индикаторы, чтобы не возникало проблем с количественной оценкой компетенцией, вместе с автором вы проследите взаимосвязь компетенций и ролей на реальных кейсах и многое другое
Следите за нашими выпусками!