Представляем вторую часть публикации Михаила Козодаева о модели компетенций. В настоящей статье Михаил рассмотрит формирование отдельной модели для специалистов, занятых в проектной деятельности. Всем проектным менеджерам рекомендовано к ознакомлению ! 🙂
Модель компетенций
Модели компетенций могут быть разные, могут включать в себя элементы, набор которых сильно зависит от культуры организации, от предметной области и других факторов.
К сожалению, анализ довольно большого числа источников не дает однозначного определения понятию «Модель компетенций».
В настоящей статье введем следующее определение.
Модель компетенций – это структурированное и взаимоувязанное описание следующих элементов:
А) перечня важных для организации компетенций сотрудников,
Б) индикаторов компетенций, позволяющих определять уровень владения сотрудником каждой компетенцией,
В) перечня ролей/должностей, для которых предполагается проводить оценку уровня владения компетенциями.
Взаимосвязи элементов включают в себя:
- совокупность компетенций, владение которыми важно оценивать для каждой роли/должности,
- систему грейдов (увязанную с уровнями компетентности) для каждой роли/должности, принятой в организации,
- совокупность значений индикаторов, характеризующих предъявляемые к ролям/должностям требования в разрезе компетенций и грейдов – ролевые профили.
На Рис. 1 представлена иллюстрация, поясняющая структуру модели компетенций.
Модель проектных компетенций может существовать как расширение или уточнение общей модели компетенций. Поэтому нужно быть внимательными при определении перечня проектных компетенций – ряд из них может быть уже учтен в общей модели. Кроме того, при определении элементов модели компетенций и инструментов оценки компетенций может возникнуть потребность выработки специальных решений. Например, применение особой системы грейдов для проектных специалистов, или использование в качестве инструмента оценки отзывов о работе специалиста со стороны внешних контрагентов. В настоящей статье будем рассматривать случай формирования отдельной модели для специалистов, занятых в проектной деятельности.
Перечень компетенций
Как правило, модель компетенций включает в себя несколько групп компетенций, наиболее полно отражающих качества специалиста с точки зрения целей оценки. Причем можно говорить не только о группах компетенций, но и о группах элементов компетентности.
Так, например, «Национальные требования к компетентности специалистов» СОВНЕТ, на основе которых проводится сертификация проектных специалистов, определяют следующие группы элементов компетентности:
- объекты управления и контекстуальная компетентность,
- субъекты управления и поведенческая компетентность,
- процессы управления и техническая компетентность,
- общая компетентность.
В любом случае для проектных специалистов важны не только компетенции, напрямую относящиеся к проектному управлению, но и компетенции, отражающие личностные качества. Поэтому, формируя модель компетенций, имеет смысл выделять как минимум две группы компетенций – проектные и личностные (поведенческие).
Пример проектных компетенций:
- управление содержанием,
- управление сроками,
- управление стоимостью и т.д.
Пример личностных компетенций:
- лидерство,
- ориентация на результат,
- исполнительская дисциплина и т.д.
Для определения перечня компетенций, включаемых в модель, имеет смысл взять за основу структуру областей управления проектами, наиболее близкую организации. В качестве базы можно использовать, например:
- перечень элементов компетентности, предложенный Международной ассоциацией управления проектами,
- перечень областей компетентности от Международного объединения по разработке Стандартов управления проектами (GAPPS – Global Alliance for Project Performance Standards), выпустившего квалификационный стандарт для проектных менеджеров (PBCSPM – Performance Based Competency Standards for Project Managers) – российский аналог ГОСТ Р 53892-2010 «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия»,
- перечень областей знаний Американского института управления проектами и т.д.
Возможен подход, при котором перечень компетенций, в особенности личностных, для модели определяется на основе опроса ключевых сотрудников организации.
Определив перечни проектных и личностных компетенций, имеет смысл провести рейтингование этих компетенций, чтобы в модель попали компетенции с максимальным рейтингом, т.е. только наиболее важные для организации компетенции.
Слишком большой перечень компетенций может чрезмерно усложнить модель и процесс оценки компетенций, не принеся дополнительной пользы организации. Надо понимать, что в некоторых случаях, например, для проектного офиса, построенного по сервисной модели, перечень компетенций должен определяться на основе не только рейтинга, но и перечня оказываемых сервисов.
«По нашему опыту, в модель включаются 10-20 проектных компетенций и 5-10 личностных»
Михаил Козодаев, Руководитель направлений
консалтинга и КСУП ГК “Проектная ПРАКТИКА”
Индикаторы компетенций
Индикаторы фактически уточняют, что подразумевается под каждой компетенцией, причем они помогают решить как минимум две задачи:
- определить требования к сотрудникам, предъявляемые в организации в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли или должности сотрудника;
- дать возможность оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков.
Владение сотрудником определенной компетенцией может проявляться в том, что он:
- знает – знания, почерпнутые из книг, своего и/или чужого практического опыта:
- знания принципов, подходов, моделей, инструментов, закономерностей, описывающих возможные решения практических задач;
- знания о существовании и ключевых особенностях/различиях стандартов, сводов знаний, моделей и пр., позволяющие при необходимости оперативно приобрести недостающие знания, обратившись к соответствующему источнику;
- умеет – т.е. как потенциально может решить модельную задачу:
- применяя систему собственных знаний;
- применяя свой «новаторский потенциал», т.е., не обладая соответствующими знаниями, сотрудник может задействовать свои способности к творчеству, логическому и системному мышлению, генерации идей и в конечном итоге правильно решить задачу;
- демонстрирует на практике – как подходит к решению реальных задач, применяет ли и в какой степени свои знания и умения в работе.
Индикаторы должны формулироваться таким образом, чтобы при оценке не возникало проблем с количественной оценкой уровня владения компетенцией.
Примеры индикаторов для компетенции «Управление сроками». Блок индикаторов «знает»:
- принципы и подходы к построению структурной декомпозиции работ,
- методы оптимизации календарного плана проекта,
- понятие «критический путь проекта».
Блок индикаторов «умеет»:
- составить план по вехам,
- определить критический путь проекта,
- использовать метод освоенного объема для анализа и прогнозирования расписания.
Блок индикаторов «в ходе работы демонстрирует навыки»:
- на регулярной основе актуализации календарного плана и его использования при мониторинге хода реализации проекта,
- формирования отчетности по прогнозной длительности работ с использованием метода освоенного объема,
- оптимизации/корректировки календарного плана с учетом произошедших в проекте изменений.
При проведении оценки по каждому индикатору могут быть заданы наиболее подходящие шкалы – как правило, либо бинарная шкала («да»/ «нет», «1»/«0»), либо более вариативная, позволяющая выставить более точную оценку. Например, «никогда не применяет»-«редко применяет»-«применяет в половине случаев»-«применяет в большинстве случаев»-«применяет всегда».
Для формирования итоговой по компетенции оценки для каждого индикатора или для блока индикаторов можно определить весовые коэффициенты, отражающие влияние индикатора/блока на оценку владения конкретной компетенцией.
Проектные роли и должности, для которых применяется Система оценки компетенций
Возможно, не для всех специалистов организации имеет смысл разрабатывать модель и систему оценки проектных компетенций. Более того, вполне возможно, что не для всех специалистов, занятых в проектной деятельности, имеет смысл разрабатывать модель в силу их малой вовлеченности в такую деятельность или в силу их малочисленности. Как правило, модель и система оценки проектных компетенций разрабатываются для определенной группы специалистов. Решение о том, для каких ролей и/или должностей должна разрабатываться модель, диктуется целями, стоящими перед организацией.
Пример 1. В центральном аппарате холдинговой компании стоит задача унифицировать подходы к управлению проектами, которые реализуются во всех дочерних обществах. В таком случае, кроме разработки и внедрения общей методологии и автоматизированной системы управления проектами, а также обучения специалистов, целесообразно определить ключевых участников проектных команд, для которых и разрабатывать модель компетенций. В этом случае модель не только будет транслировать требования к специалистам на уровень дочерних обществ, но также может стать базой для формирования программ обучения.
Пример 2. В организации построена система управления проектами, предусматривающая использование уникальных компетенций руководителей проектов, а задача унификации процедур проектного управления достигается за счет применения проектного офиса, оказывающего универсальные сервисы. Для организации крайне важно не выровнять компетенции руководителей проектов, а сделать так, чтобы в каждом проекте зрелость проектного управления обеспечивалась силами именно такого проектного офиса. В этом случае, целесообразно в первую очередь разработать модель компетенций для специалистов проектного офиса, что будет способствовать обеспечению единого требуемого уровня качества управления.
Пример 3. В организации существует практика временного включения в проектные команды функциональных специалистов для развития у них определенных навыков и улучшения понимания бизнеса компании за счет кроссфункциональности проектов. Включение функциональных специалистов в проектную деятельность направлено в т.ч. на проведение своеобразного обучения, чтобы по факту выхода из проекта и возвращения на свое прежнее рабочее место, специалист мог более эффективно поддерживать проектные активности, понимая логику работы проектных команд. Для таких случаев может стоять задача оценки степени владения определенными проектными компетенциями до и по окончании «обучения». Тогда логично разрабатывать модель компетенций именно для такого рода специалистов.
Пример 4. Организация, реализует большое число проектов, предполагающих привлечение проектных команд подрядных организаций, или организация активно использует аутсорсинговых проектных специалистов. В таких случаях может быть разработана модель компетенций для оценки управленческого потенциала проектной команды подрядной организации на этапе выбора исполнителя, либо для оценки потенциальных аутсорсеров для принятия решения о включении их в команду. В первом случае модель компетенций будет частично транслировать подрядчикам требования, предъявляемые к системе управления проектами, а во втором – требования к сотрудникам, способным быстро включиться в проектную команду организации.
Оцените сотрудников, участвующих в проектной деятельности
Взаимосвязь компетенций и ролей
В силу того, что в организации может быть одновременно востребовано применение системы оценки компетенций для специалистов, выполняющих разные роли, занимающих разные должности и даже работающих не только внутри организации, то перечень требуемых компетенций может быть разным.
Это не означает, что необходимо разрабатывать несколько моделей компетенций. Обычно такая задача решается в два шага:
- определение полного и актуального для бизнеса организации перечня компетенций, разработка набора индикаторов, уточняющих содержание компетенций;
- определение для каждой оцениваемой роли, должности или группы специалистов тех компетенций, владение которыми важно именно для этой категории специалистов, а также выбор/уточнение перечня индикаторов с учетом особенностей категории специалистов (возможно, что индикаторы будут универсальными).
Например, стоит задача – создать систему оценки проектных компетенций специалистов данной организации и специалистов на аутсорсинге. Отличия в модели компетенций могут быть как по перечню компетенций, так и по перечню индикаторов. Владение компетенциями, связанными с глубоким знанием принятой в организации методологии, можно требовать от собственных специалистов организации и вряд ли стоит требовать того же от внешних аутсорсинговых специалистов.
Как показано выше, индикаторы должны отражать знания, умения и навыки, а значит, на перечень индикаторов существенно может влиять доступность применяемых инструментов оценки. Например, для собственных специалистов оценку демонстрируемых навыков со стороны делового окружения получить легче и дешевле, чем для внешних аутсорсинговых специалистов.
Грейды и уровни владения компетенциями
В зависимости от степени владения важными для организации компетенциями – специалистам могут поручаться более или менее сложные, ответственные задачи. Для определения групп специалистов, способных решать схожие по уровню сложности и ответственности задачи, в организациях обычно вводится специальная система грейдов. К грейду могут быть «привязаны» решения по схеме мотивации, по занимаемым должностям, выполняемым ролям в проекте и т.д.
Для повышения прозрачности таких решений крайне полезным является определение требований с точки зрения владения компетенциями для каждого грейда.
Причем в зависимости от того, какая именно решается задача с помощью системы грейдов, перечень компетенций, владение которыми будет требоваться от специалиста для присвоения определенного грейда, может отличаться. Так, например, если от грейда зависит возможность назначения на управленческую должность, то, возможно, компетенции, в рамках которых надо глубоко владеть специальными предметными знаниями, будут не столь приоритетны по сравнению с личностными компетенциями. И наоборот, ряд личностных компетенций, таких как лидерство, будут не столь важны для, например, назначения на проектную роль «администратор».
В организациях, реализующих значительное число проектов, грейдовая система часто применяется в т.ч. для определения возможности или оптимальности решения о назначении руководителя проекта, администратора и других специалистов на проект с определенными параметрами сложности. В таких случаях для каждой ключевой роли определяются требования к компетенциям, зависящие от уровня сложности проекта.
Требования могут выражаться в ожидаемых от претендента оценках по индикатору, отдельным компетенциям или всей совокупности компетенций, критичных для каждого уровня сложности проекта. Таким образом, можно определить дополнительные категории специалистов – категории, отражающие степень владения компетенциями, что может соответствовать определенному грейду.
Ролевые профили компетенций
Ролевой профиль компетенций определяет для конкретной роли перечень требуемых компетенций и требуемый уровень владения этими компетенциями. Если в разделе о взаимосвязи ролей и компетенций было подчеркнуто, что перечень требуемых компетенций может зависеть от роли, а в разделе о грейдах было сказано о том, что в рамках одной роли могут определяться специалисты с разным уровнем владения компетенциями, то при определении ролевых профилей работают сразу два перечисленных подхода.
Определяя соответствующие грейду требования к компетенциям, мы фактически задаём профиль специалиста этого грейда – например, профиль компетенций руководителя проекта высшего грейда, т.е. способного управлять самыми сложными проектами. При этом мы определяли требования по тем компетенциям, которые важны именно для руководителя проекта.
В тоже время, возможна ситуация, когда проектная роль не предусматривает разных уровней владения компетенциями. Например, если в организации реализуется набор однотипных проектов с точки зрения
юридической схемы или требований по обеспечению безопасности, то в команду проекта могут включаться специалист по технике безопасности и юрист с заданным уровнем владения компетенциями. Такой уровень определяется практикой, принятой в организации, и не может быть ниже, чем того требуют особенности бизнеса организации. Для таких случаев может формироваться ролевой профиль компетенций, не предполагающий разделения по грейдам.
Оцените сотрудников, участвующих в проектной деятельности
По этой теме запланирована серия уникального и практически полезного материла.
В следующей статьей Михаил Козодаев подробно расскажет об участниках, процессе и инструментах оценки компетенций.
Следите за нашими выпусками!
Ознакомиться со всеми частями статьи “Оценка проектного персонала: не забыть бы, для чего это делается”