Представляем вашему вниманию серию авторских статей от Михаила Козодаева об эффективных коммуникациях в проектной деятельности. Материал статей построен на анализе извлеченных уроков, полученных в ходе выполнения проектов. Возможно, одним проектным специалистам этот опыт позволит избежать лишних промахов, а другим — скорректировать подходы к решению соответствующих задач на своих проектах.
В статьях рассматриваются вопросы организации коммуникаций в проекте, подходы к разрешению и предотвращению конфликтов при решении проектных задач. Особое внимание уделено взаимодействию руководителей и подчиненных, а также подходам, позволяющим мотивировать проектную команду на достижение целей проекта.
Козодаев Михаил Александрович — к. ф.-м. н., PMP (PMI), управляющий партнер группы компаний «Проектная ПРАКТИКА», директор по консалтингу. В настоящее время в рамках ГК «Проектная ПРАКТИКА» курирует направления «Общий управленческий консалтинг», «Корпоративные системы управления проектами» и «Аутсорсинг проектного офиса», а также читает курс лекций по управлению проектами для студентов МИФИ (г. Москва)
Опыт и практика. Введение
Нетрудно догадаться, почему вопросам коммуникации в проекте придают второстепенное значение.
Когда начинающий руководитель проектов знакомится с методологией проектного менеджмента в различных разрезах, с разной степенью детализации, рассказывающей о дисциплине «управление проектами», то он неизбежно сталкивается со следующим утверждением: «Коммуникации в проекте — одна из ключевых областей, на которую необходимо обращать внимание». К сожалению, в большинстве случаев это утверждение не столь очевидно, носит скорее теоретический характер и с трудом ложится на собственный опыт специалиста. Другое дело, когда речь идет об описании, например, вопросов календарного планирования, управления рисками или о более экзотических вещах, таких как управление поручениями и управление показателями.
Для примера возьмем процесс календарного планирования.
В методологии не только описывается необходимость формирования календарного плана должной степени детализации или учитывающего взаимовлияния проектов, включенных в одну программу, но и обсуждаются практически применимые подходы к построению СДР к выделению вех разного типа, рассматриваются конкретные решения с применением IT-инструментария и пр. Другими словами, такие области знаний, как управление сроками, даже на уровне стандартов и сводов знаний описываются языком, приближенным к практике, и включают конкретные практические рекомендации. Вероятно, это следствие ряда объективных причин — без календарного планирования реализовать проект в срок затруднительно, а хороший календарный план — отличный инструмент, помогающий распределить ответственность, задать правила контроля проекта, прогнозировать достижение целевых показателей и т.д. Именно поэтому такие области знаний зачастую «техничны», легко поддаются логичному системному описанию и активно нарабатывают большой багаж практичного инструментария, само наличие которого дополнительно притягивает внимание управленца к соответствующей области знаний.
Иная ситуация наблюдается в области управления коммуникациями.
Во всех книгах по управлению проектами подчеркивается исключительная важность коммуникативной составляющей проекта, а именно выявления заинтересованных сторон, формирования плана коммуникаций (или плана управления ими), организации информационной поддержки реализации проекта и пр. Все эти шаги крайне важны, и без них добиться успеха почти невозможно. Что же происходит на практике? Очень редко в проекте можно обнаружить следы системных шагов, связанных с управлением коммуникациями. Более того, многие руководители проектов попросту не видят смысла в том, чтобы тратить на это свое время. Мол, хватает более важных задач, надо уже «копать», а не думать о том, удовлетворены ли все заинтересованные стороны происходящим в проекте и если нет, то как это может повлиять на реализацию проекта.
Вероятно, такой разрыв объясняется тем, что «коммуникации», в отличие от других аспектов проектного управления, — категория, во многом определяемая психологией человеческих отношений, что с трудом описывается техническим языком на основе причинно-следственных связей.
Реальная важность вопросов управления коммуникациями осознается с опытом, с возрастом, когда человек набивает собственные шишки. Именно тогда он начинает понимать подоплеку того, что написано в умных книжках, параллельно с этим нарабатывая свои уникальные подходы к решению коммуникационных задач.
И дело здесь не в том, что руководители проектов редко имеют образование в области психологии. Скорее дело в недостатке описанных, готовых к применению практик разрешения таких задач или кейсов, демонстрирующих последствия, к которым может привести пренебрежение вопросами коммуникаций. В настоящей работе собран наработанный опыт решения задач коммуникационного характера. Возможно, одним проектным специалистам этот опыт позволит избежать лишних промахов, а другим — скорректировать подходы к решению соответствующих задач на своих проектах.
Кейсы и решения
Ситуация 1. Рейтинг проектов, а не людей
В этой и последующих статьях будут приведены реальные ситуации, которые возникали при реализации проектов группы компаний «Проектная ПРАКТИКА», а также проектов, которые попали в поле зрения автора. По каждой проблемной ситуации дано решение, которое, по мнению автора, оказалось уместным и себя оправдало, либо предложены превентивные меры, которые могли бы помочь не допустить этой негативной ситуации или уменьшить ее отрицательные последствия.
Описание ситуации
Реализуется большое количество проектов в рамках одного портфеля. Руководитель портфеля подключается к работе над отдельным проектом в основном только при возникновении проблем и/или для принятия особо важных решений. За реализацию каждого проекта портфеля отвечает назначенный руководитель проекта (РП). Для поддержки процессов управления проектами сформирован проектный офис (ПрОф), специалисты которого занимаются планированием, сбором отчетности, поддержкой вопросов управления рисками, поручениями и др. ПрОф отвечает перед руководителем портфеля за системное и регулярное применение проектных методов управления, что должно являться фактором, способствующим успешной реализации проектов. РП не всегда мотивированы на системную работу, предпочитают опираться на собственный жизненный опыт и неохотно следуют правилам, диктуемым ПрОф. Специалисты ПрОф имеют единственный административный рычаг воздействия на РП — эскалацию вопроса несоблюдения требований к процессам УП на уровень руководителя портфеля.
Что предпринималось:
1) прямая жалоба на РП — локально вопрос был решен, но возникли осложнения отношений между отдельными РП и специалистами ПрОф;
2) формирование отчетности о качестве процессов управления в виде рейтинга РП — это привело к обсуждению персональных характеристик РП, а не к повышению качества процессов управления;
3) решение управленческих задач силами специалистов ПрОф — ситуация улучшилась, но из-за не вовлеченности РП улучшения носили зачастую формальный характер и не помогали решить реальные задачи, лежащие в предметной области проекта.
Вопрос:
что можно еще предпринять для исправления ситуации с качеством процессов управления проектами?
Возможное решение:
ПрОф на регулярной основе стал формировать рейтинг качества процессов управления, но уже не в разрезе РП, что приводило к обидам, а в разрезе проектов (один РП отвечал, как правило, за реализацию нескольких проектов). Такой отчет уже не воспринимался как прямой «наезд» на РП, т.к. у каждого РП появились как проекты с нормальным качеством управления, так и проекты с проблемами. Зачастую эти проблемы были вполне объективны и, показывая их руководителю портфеля, ПрОф эскалировал не плохую работу РП, а необходимость принять решение, по которому не хватало полномочий у РП. Конечно, этот отчет «подсвечивал» и халатное отношение РП к своей работе, но при этом накал восприятия информации со стороны РП снизился. РП стали более внимательно относиться к вопросам планирования, управления рисками, организации совещаний на проекте и пр.
Переход к обсуждению проблемы проекта от обсуждения недоработок конкретного РП может позволить повысить конструктивность взаимодействия участников проекта, а также выявить сложные вопросы, находящиеся вне зоны компетенций РП и требующие эскалации.
В следующей статье от Михаила Козодаева читайте полезную информацию о том, как убрать конфликт и улучшить взаимодействие «РП-администратор», как синхронизировать действия между сотрудниками проектного офиса при территориальной разобщенности и многое другое