Представляем вашему вниманию 2 часть из серии статей от Михаила Козодаева. В этой статье вы узнаете о том, как убрать конфликт и улучшить взаимодействие «РП-администратор», как синхронизировать действия между сотрудниками проектного офиса при территориальной разобщенности и многое другое
Ситуация 2. «Подстава» или решение общей задачи?
Описание ситуации
Команда управления крупной программой включает в себя в числе прочих руководителя программы (куратора проектов, входящих в программу), нескольких руководителей проектов и нескольких администраторов проектов. Функции администраторов — поддержка процессов управления на уровне каждого проекта и на уровне всей программы. Администраторы также формируют отчетность по проектам для предоставления руководителям проектов, а также сводную отчетность по программе для предоставления руководителю программы. Отчетность по программе включает в себя информацию о проблемах, входящих в нее проектов.
Руководители проектов не всегда оперативно отрабатывают риски и проблемы в рамках своих проектов. Они стараются повлиять на администраторов, чтобы те не отражали в отчетности для руководителя программы негатив по их проектам, т.к. это может восприниматься как недоработка конкретного руководителя проекта. В результате, чтобы избежать включения в отчетность по программе негативных данных по проекту, руководители проектов замалчивают часть информации, фактически не допуская до нее администраторов. В ряде случаев они без объяснения причин устно запрещают вставлять имеющиеся у администраторов данные в отчетность или навязывают им слабо обоснованную модель прогнозирования развития ситуации по проекту, формирующую позитивную картину (скорее всего, ложную). Кроме того, некоторые руководители проектов сознательно работают на подрыв доверия к отчетности — на расширенных встречах стараются уйти от обсуждения важных проблем и концентрируются на второстепенной информации, включенной в отчет, которая в результате вышеописанного состояния дел может стать неактуальной.
Результаты:
- у руководителя программы нет объективных данных о ходе реализации проектов;
- администраторы в полной мере не поддерживают некоторых руководителей проектов, т.к. те создают для администраторов информационный вакуум;
- качество управления и реализации проектов и программы в целом в отсутствие нормальных процессов администрирования сильно падает.
Вопрос:
что можно предпринять для улучшения качества управления и реализации проектов и программы в целом?
Возможное решение
- Перевели работы с рисками и проблемами на «регулярные рельсы»:
- разработали и довели до сведения всех участников процессов управления процедуру управления рисками и проблемами;
- руководители проектов, прежде замалчивавшие проблемы своих проектов, получили инструмент, применение которого способствовало разрешению проблем, но одновременно сделало их открытыми для участников, в том числе для администраторов;
- неотвратимость элементов процедуры управления рисками и проблемами (в том числе регулярные обсуждения проблем и рисков в форматах «РП — администратор», «РП — администратор — подрядчик», общих интеграционных встреч по программе) повысила вовлеченность администраторов в проекты, а значит, и качество отчетности всех уровней;
- регулярное применение процедуры позволило сократить число негативных проявлений в проектах, а в отчетность для руководителя программы стали попадать действительно важные проблемы, которые не могут быть разрешены на уровне руководителей проектов.
2. Вся информация, которая попадала в отчет для руководителя программы, предварительно согласовывалась с РП, и в случае наличия разногласий в отчетность добавлялась информация с пометкой «по мнению РП» или «по мнению администратора».
3. Проблемы, отраженные в отчете для руководителя программы, носили характер запроса помощи, а не повода для наказания РП за плохую работу.
Общий результат:
качество информации, попадающей в отчетность, улучшилось, уровень доверия между РП и администратором повысился, при этом не потребовалось «сделок с совестью» и искажения предоставляемой руководителю программы информации.
Цитата
Формирование отчетности на уровень куратора может восприниматься РП как потенциальная «подстава», что приводит к нарушению взаимодействия между РП и администратором, а значит, и к снижению качества управления.
Частично снять соответствующую напряженность позволяет:
- применение четкой процедуры работы с рисками и проблемами на уровне проектов;
- совместное (администратором и РП) формулирование проблем и рисков для вынесения на уровень куратора;
- по возможности следование принципу «проблема в отчете куратора — это не жалоба на РП, а запрос помощи от лица РП».
Ситуация 3. Синхронизация позиций — предоствращение лишних затрат
Описание ситуации
Реализуется большая комплексная программа. Для управления программой и входящими в ее состав проектами сформирован проектный офис. Рабочие места специалистов ПрОф находятся на двух площадках на расстоянии 2 км. Функции управления разделены между специалистами ПрОф, однако территориальная разобщенность не позволяет выстроить работы по управлению отдельными проектами оптимально. Нередки случаи, когда отвечающие за реализацию одного проекта сотрудники, обладая разной информацией, производят несогласованные действия, а иногда дают противоречивые указания подрядчикам.
Что предпринималось:
- сотрудники ПрОф ввели в практику использование дополнительных средств коммуникаций — договорились о постановке друг друга «в копию» при взаимодействии с подрядчиками, стали использовать Skype для обсуждения проблем проекта;
- сотрудники двух частей ПрОф при создании отчетности по отдельным проектам и программе в целом стали согласовывать друг с другом свои части отчетов до формирования итоговых сводных версий. Предпринятые усилия дали положительный эффект, однако несогласованность действий по-прежнему сохранялась, хотя и в меньшем объеме.
Вопрос:
что можно порекомендовать сотрудникам территориально распределенного ПрОф для выстраивания более согласованной работы?
Возможное решение
В этой ситуации можно предложить, казалось бы, очевидные и действенные, но на практике далеко не всегда реализуемые шаги (возможно, им обычно не уделяется должного внимания как раз из-за очевидности).
1. Степень согласованности стала выше после того, как в практику работы ПрОф были включены регулярные еженедельные общие собрания, на которых поднимались вопросы межпроектного взаимодействия и обсуждались наиболее серьезные риски / проблемы проектов. Таким образом была повышена общая информированность специалистов о текущем статусе проектов, а при принятии решений в рамках «своих» проектов сотрудники стали учитывать потребности «соседних».
2. Дополнительно к регулярным собраниям не менее двух раз в неделю сотрудники, ответственные за реализацию одного проекта, но территориально разделенные, проводили очные встречи с целью выравнивания своего понимания текущего статуса и приоритетных задач проекта. Это позволило снизить несогласованность действий по отношению к подрядчикам.
Час-два в неделю, потраченные на то, чтобы дополнительно синхронизировать позиции (даже если кажется, что нет открытых вопросов), проговорить ситуацию по проектам, несомненно, окупятся, позволят избежать ряда проблем и в результате сэкономят затраты, связанные с принимаемыми неоптимальными решениями и совершением излишних несогласованных действий.
В следующей статье от Михаила Козодаева читайте кейс о том, как контроль исполнения поручений позволяет снизить барьеры для горизонтальных коммуникаций и повысить мотивацию к исполнению поручений в срок, как руководителю не задавить инициативу сотрудников своим авторитетным суждением и многое другое об эффективных коммуникациях в проектной деятельности