Что делать, если в портфель попали проекты, представляющие собой разные пути достижения одной и той же стратегической цели? Выполнить их оба либо выбрать один? Если выбрать один, то какой?
Представляем статью Алексея Лобзова, которая поможет разобраться в данной проблеме.
Самые крупные и успешные компании планируют свою деятельность на несколько лет вперед за счет разработки стратегии.
Стратегия есть долгосрочный план развития организации с горизонтом планирования 1, 3 или 5 лет, выполнение которого позволит перевести компанию из одного состояния в другое качественно новое состояние.
Для контроля достижения целевого состояния качественные цели обычно переводят в количественные показатели с использованием техники SMART или системы сбалансированных показателей, предложенной Нортоном и Капланом.
Проекты являются основной формой организации деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Множество таких проектов составляет стратегический портфель компании. Важно отметить, что каждая отдельная цель может быть достигнута разными путями. Следовательно, в стратегический портфель могут попадать проекты, представляющие собой альтернативные варианты достижения стратегических целей. Какой вариант выбрать? И как выбранный вариант повлияет на результаты балансировки портфеля и выбор проектов? В разделах ниже Вы найдете ответы на эти и другие важные с точки зрения портфельного управления вопросы.
ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ПРОЕКТОВ
Процесс принятия решения по выбору альтернативных проектов может включать следующие шаги:
- Идентификация целей.
- Определение вариантов их достижения.
- Выделение критериев для сравнения вариантов достижения целей.
- Анализ вариантов.
- Принятие решения.
- Получение обратной связи.
Первые два шага состоят в постановке стратегических целей и формировании перечня альтернативных проектов, направленных на их достижения. Нас будут интересовать действия, которые необходимо предпринять, чтобы сделать выбор среди альтернативных проектов.
Выделение критериев
Проблема выделения критериев для сравнения альтернативных проектов в каждом случае решается индивидуально. Такая ситуация обусловлена разнообразием сфер деятельности, в которых функционируют организации. Для проектов одних компаний применимы одни критерии, для проектов других иные.
Тем не менее, ряд критериев можно сформулировать исходя из характеристик проекта. При этом желательно, чтобы они были численно измеримы для выполнения последующего анализа.
Проект ограничен по времени и ресурсам. Значит, критериями выбора могут являться длительность проекта и его стоимость (в терминах отдельных ресурсов в частности и денежных затрат в общем). При оценке альтернативных проектов по данным критериям могут использоваться оценки двух типов – вещественные и шкальные. Преимущество первого типа является их точность, а недостатком – сложность вычисления на стадии проработки проекта и формирования портфеля. Шкальные оценки, наоборот, проще сформировать, но из-за этого страдает их точность.
Проект реализуется в условиях неопределенности. Следовательно, на решение о выборе влияют разнообразные факторы рисков – использование в проекте новых технологий, создание в ходе проекта нового продукта, организационный объем и география проекта и др. Приведенные критерии в большинстве своем также могут быть выражены вещественными и шкальными оценками.
Примеры критериев и их оценок для сравнения альтернативных проектов, направленных на достижение одной стратегической цели, приведены в Табл. 1.
| Критерий | Вещественная оценка | Шкальная оценка |
| Длительность |
9 месяцев |
1 – год и больше
2 – меньше года 3 – меньше полугода |
| Стоимость |
1,5 миллиона рублей |
1 – 10 и больше миллионов рублей
2 – меньше 10 миллионов рублей 3 – меньше 3 миллионов рублей |
| Использование новых технологий |
– |
1 – предполагает использование новых технологий
2 – не предполагает использование новых технологий |
| Создание нового продукта |
– |
1 – направлен на создание нового продукта
2 – направлен на развитие существующего продукта |
| Организационный объем |
20 сотрудников |
1 – выполняется силами сотрудников нескольких организаций
2 – выполняется силами сотрудников нескольких подразделений одной организации 3 – выполняется силами сотрудников одного подразделения |
| География проекта |
2 города |
1 – охватывает территорию нескольких стран
2 – охватывает территорию одной страны 3 – охватывает территорию одного города |
При выборе альтернатив рекомендуется оперировать минимально необходимым для принятия решения набором критериев. Однако, если речь идет о крупных с финансовой точки зрения решениях или решениях в отношении технологически сложных объектов, их количество может достигать ста штук.
На практике используют от 6 до 20 критериев.
Анализ вариантов
Для сравнения путей достижения стратегической цели по выделенным критериям удобно сформировать матрицу предпочтений (performance matrix). Строки матрицы соответствуют альтернативным проектам, а столбцы критериям для их сравнения. Тело матрицы составляю оценки — вещественные или шкальные, — альтернатив по каждому критерию. Оценки могут быть предварительно взвешены весами критериев относительно друг друга.
Существует множество методов сравнения вариантов достижения стратегической цели (методы многокритериального анализа), например:
- Прямой анализ матрицы предпочтений.
- Могокритериальная теория полезности.
- Линейная аддитивная модель.
- Аналитический иерархический процесс.
- Устранение доминирующих вариантов.
- Методы сравнения качественных критериев.
- Методы на основе нечетких множеств.
Наиболее простым и часто используемым методом принято считать линейную аддитивную модель. В соответствии с ней для каждого проекта оценки умножаются на веса критериев, затем суммируются, после чего проекты упорядочиваются по получившимся суммарным оценкам. Метод применим при условии, что выделенные критерии являются независимыми.
Тем не менее, аналогично выбору критериев проблема выбора метода сравнения вариантов решается индивидуально для каждой конкретной организации. В любом случае, независимо от выбранного метода, в результате анализа должен быть выделен один наиболее приоритетный проект или упорядоченный по приоритетам перечень вариантов достижения стратегической цели.
Принятие решения
Методы сравнения альтернативных вариантов призваны помочь лицу, принимающему решения, сделать окончательный выбор в пользу того или иного варианта. Однако они не могут сделать этот выбор за него. Всегда существует набор факторов, не поддающихся формализации, но которые могут сильно повлиять на принятие решения.
На данном шаге также могут быть обнаружены дополнительные альтернативные варианты, не участвовавшие в анализе. В случае подобной ситуации может быть принято решение о необходимости оценки новых вариантов по выделенным критериям и проведении повторного анализа.
Получение обратной связи
Решение о выборе одного из множества проектов принимается по каждой стратегической цели, для достижения которой было сформулировано несколько альтернативных вариантов. Выбранные проекты участвуют в балансировке портфеля наравне с проектами, для которых отсутствуют альтернативы. Несмотря на то, что в процесс балансировки передаются наиболее приоритетные проекты, результат балансировки может быть неудовлетворительным с точки зрения достижения стратегических целей. Например, в результате балансировки сроки выполнения проекта могут быть увеличены, в результате чего прогноз достижения стратегической цели будет превосходить плановое значение, что является неприемлемым для руководства организации. Подобные ситуации могут потребовать проведения повторного анализа альтернативных проектов и новой балансировки портфеля.
Во второй части статьи Алексея Лобзова вы узнвете о том, какпринятое решение скажется на результатах балансировки портфеля и выбора проектов.