Поведенческая компетентность руководителя проекта

Дарья Калинина, Координатор образовательных программ

В чем кроется успех эффективного руководителя проекта?

Однозначного ответа нет. Иначе, мир забыл бы словосочетание «неудачный проект».

В той или иной степени каждый проект уникален и руководителю могут понадобиться новые знания для реализации проектов. Следовательно, образование руководителя проекта должно быть непрерывным.

За счет чего, спросите Вы? За счет собственного личностного роста в процессе реализации проектов, обучения на курсах повышения квалификации, самообразования.

Укрупненно в профессиональном и карьерном развитии руководителя проекта можно выделить 3 этапа. Каждый этап отличается характером, сложностью и масштабом проектной деятельности:

Первый этапУправление несложными проектами. Представим, например, что ведущий специалист по информационным технологиям совместно с несколькими коллегами внедряет биометрическую систему контроля и управления доступом сотрудников небольшого филиала компании. Общий охват пользователей, например, от 50 до 200 человек.

Второй этапУправление масштабными и междисциплинарными проектами. Представим теперь, что внедренная система получила хорошие отзывы, и руководство решило тиражировать успешный опыт на всю многофилиальную сеть компании. Руководителем проекта назначили упомянутого ведущего специалиста. Охват пользователей измеряется уже тысячами сотрудников.

Третий этапУправление мультипроектными объектами. Например, руководство городской ИТ-программой использования единой информационной системы для контроля доступа детей в образовательные учреждения.

Очевидно, что в описанных примерах к руководителю проектов предъявляются различные требования.

Результаты опроса менеджеров проектов показывают, что свыше 80% респондентов самыми важными для управления проектами считают коммуникационные навыки. На втором и третьем местах расположились организационные навыки и навыки сплочения команды, набрав 75% и 72% соответственно. Меньше половины менеджеров отметили важность технических навыков.

Рисунок 1: Результаты опроса менеджеров проектов о навыках проектного управления

Для успешной реализации несложных проектов достаточно знаний в предметной области. Руководство сложными проектами, программами и портфелями потребует унифицированных навыков (soft skills), готовности к высоким рискам и ответственности за других.

Статистика говорит, что порядка 20% руководителей не преодолевают барьер  между сложными и несложными проектами. Причиной тому может послужить недостаточное развитие или вовсе отсутствие унифицированных навыков управления. Остальные 80% испытывают трудности при разрешении конфликтов между различными стейкхолдерами проекта (программы), при организации взаимодействия и коммуникаций между участниками проекта, в вопросах мотивации членов проектной команды и т.п.

Преподаватели и эксперты Учебно-консультационного центра «Проектная практика» разработали новый курс «Практикум управления проектами. Поведенческий подход». Он вобрал в себя действенные приемы и методы управления «мягкими» функциональными областями, к которым традиционно относят управление человеческими ресурсам, управление коммуникациями, управление заинтересованными сторонами и рисками.

Автор курса – сертифицированный специалист по управлению проектами, член Московского отделения PMI – Храпков Игорь Борисович отмечает, что комплексное изучение указанных тем делает курс результативным, эффективным и экономичным для участников и организаций.

Руководитель проектов в сложных комплексных проектах часто работает с экспертами. А эксперты – это люди, которые подвластны когнитивным искажениям мышления. На примере работы с рисками мы решаем все когнитивные искажения. Незнание работы с ними может привести к непредвиденным ситуациям на проектах: от срывов сроков до трагедий на производстве.
Помимо экспертов с особенностями их мышления руководителю проектов приходится взаимодействовать с множеством заинтересованных сторон: инвестор, заказчик, куратор, генеральный подрядчик, поставщик и прочие. Мы рассматриваем практические приемы и техники управления взаимоотношениями с различными стейкхолдерами: в каких ситуациях необходима проактивность, когда нужно активное вовлечение стейкхолдеров, а когда лучшая стратегия поведения – это бездействие.

Написать ответ

Войти с помощью: