Участники экспертной дискуссии «Год внедрения проектного управления в органах власти: первые результаты и выученные уроки» поделились итогами года работы в проектном формате.
Среди озвученных замечаний — недостаток гибкости при финансировании из бюджета приоритетных проектов и пилотных госпрограмм, а также необходимость тщательнее формировать перечень приоритетных проектов, чтобы избежать дублирования проектной и текущей деятельности министерств.
« Внедрение проектного управления – это не мода, не очередное веяние. По сути, это культурная трансформация аппарата госуправления, которая позволит адекватно и оперативно отвечать на вызовы времени.Это более сложная задача, чем создание платформы. Потому что нам в проектном управлении нужно получить сторонников. Сегодня необходим совершенно другой уровень вовлечённости граждан в госуправление. Элемент прямого участия граждан становится очень серьёзным. Государство может коммуницировать с гражданами непосредственно, современные технологии это позволяют. Нельзя игнорировать соцсети (политический кризис в Сингапуре), политические посредники становятся ненужными. Очевидная задача 2018 года – компактное и четкое определение стратегических целей и задач, создание сбалансированной системы стратегических ориентиров».
«Хотелось бы поговорить о результатах конкретных проектов – о километрах, проложенных дорого и количестве рабочих мест. Но мы как федеральный проектный офис дали себе изначально такой зарок – не примазываться к успехам руководителей региональных проектов. Наше дело – это внедрение управленческих практик».
« Мы понимаем, что одна из главных целей проектного управления – это не столько достигнуть цели, это само собой, но еще и трансформировать культуру. И мы не видим более лучшего механизма для реализации этой задачи, чем внедрить проектное управление».
«Лучший источник объективности – это граждане. Участие граждан в проекте – это и практика, и вызов. Общение с ними, например, в социальных сетях позволяет быстро реагировать и отправлять сигналы исполнителям проекта, что и было реализовано командой проекта «Безопасные и качественные дороги». Это лучшее средство сбора обратной связи и, видимо, это то направление, в котором нам всем предстоим развиваться».
«Одним из главных достижений проекта «Безопасные и качественные дороги» является то, что людей, разговаривающих на 2-х разных языках – субфедеральном и муниципальном, удалось объединить в едином порыве и посадить за 1 стол для достижения общих результатов, как в том анекдоте – «А Бог с ним – давай попробуем!». На сегодняшний день результаты проекта превысили наши ожидания – 52,5 % от 49 000 км дорог, улиц и агломераций за 2017 года удалось привести в нормативное состояние, первоначальная цель была – 44%».
«Самый важный успех 2017 года в проекте по поддержке моногородов – это то, что мы стали не просто командой, а большой семьей. В проект вовлечены более 13,5 млн чел – это и граждане, и бизнес, и региональные и муниципальные власти. Переворот в сознании и объединение в единую цель – главное достижение 2017 года».
« Проектный подход позволил нам уйти от министерского формализма. Хотя в принципе это не просто. Вот пример – когда пишешь письмо в министерство. Ответ – получили, срок ответа 10 дней, 20 дней, 30 дней. И вот если ты не наладил в рамках проектного управления неформальное общение, то как этот срок рассмотрения был 30 дней, так и останется. В процессе запуска проекта нам удалось не только снизить сроки рассмотрения писем, но и многие другие вопросы решать по звонку – быстро. Это заработало. Мы научились работать без министерской волокиты»!
« Получил цифру по итогам проекта – не верь ей. Тут же проверяй. И здесь важна реакция от граждан и общественности».
«Работа федерального проектного офиса удалась. Бесспорно – это только запуск работы. Но мы ощутим результат положительного управленческого переворота чуть-чуть позже. Не в далеком будущем, но чуть-чуть позже».
«В рамках новой системы проекты будут конкурировать за бюджет. Для этого мы вводим новый механизм ранжирования проектов. Проекты, которые имеют максимальную влияние на достижение поставленных в госпрограммах целей, должны быть в первую очередь обеспечены финансированием».
« Через автоматизацию мы можем качественно улучшить результаты нашей работы. Цель на 2018 год – создать достойную ИТ-поддержку».
«Деньги – это важная часть стимулирования, но у любого человека в организации есть ряд других мотивирующих и демотивирующих факторов. Например, в корпоративном секторе большое мотивирующее значение играет аттестация – оценка квалификации человека с целью его повышения. Сейчас в рамках системы гос.управления существует путь чиновников вверх. Успех или неуспех чиновника в проектной работе должен учитываться при его повышении. Сейчас это делается, в том числе, в рамках гос.аттестации, но, возможно, появятся какие-то новые механизмы».
«Приоритетные проекты должны быть увязаны общим целеполаганием. Источником целеполагания должно быть, в том числе, общество, чтобы проектное управление не было только внутрипровительственной историей. Все это в будущем может стать достаточно серьезной электоральной историей».
« Невидимая рука рынка начнет поднимать тех, кто способен работать».
«В наших министерствах и ведомствах привыкли к очень четкой и бюрократической форме работы. Письмо принял, письмо отправил, еще ряд действий, после которых выпущено постановление, итоги такого постановления далеки от первоначальной цели. И это, к сожалению, есть главный результат. Т.к. генетика такой системы управления очень глубокая, ключевым вызовом является задача по формированию иной системы взаимодействий – формирования проектной среды и культуры».
« Для успешной проектной деятельности нужна новая система работы с кадрами.Кадры решают все. Успех проектной работы зависит от того, какие люди в нее вовлечены, насколько их подготовка и навыки соответствуют задачам проектного управления».
«Во-первых, не все люди способны работать в команде. Это ни плохо и ни хорошо. Это медицинский факт. Кто-то является одиночным бойцом, и он слабо может коммуницировать ни в горизонтали, ни в вертикали. Такие люди не должны работать в проектном управлении. Т.к. проектное управление крайне чувствительно к культуре и к кооперации».
«Второй вывод за прошедший год работы в проектной парадигме – необходимо усиливать работу с кадрами в процессе их подготовки и в процессе обучения на практике в ходе реальных проектов».