Переход на проектные рельсы – о чём вам не расскажут консультанты



Многие думают, что консультанты внедрят проектное управление:
• потому что они напишут «правильный» корпоративный стандарт;
• потому что они расскажут, как стартовать регулярные процессы (планирование, отчетность);
• потому что они приедут и проведут тренинг / обучение;
• потому что они разработают информационную систему.

Но почему в одном случае этого достаточно, а в другом все заканчивается после ухода консультантов?
Разговоры о том, что люди оказались не готовы к переменам, компания не вышла на необходимый уровень зрелости, конечно, ласкают слух консультантам и успокаивают заказчика, но почему-то жаль потерянного времени и неоправданных ожиданий.
Так в чём же проблема? В последнее время мы часто слышим «ЧТО нужно сделать» – но не менее важно знать «КАК нужно это сделать».

Мы попытались выявить некоторые закономерности.

Зарегистрироваться на вебинарЗапросить Презентацию

Представляем Вам ТОП-5 ключевых ошибок при внедрении проектного управления (каждая из которых является дискуссионной):

1. Начать с внедрения Информационной системы
Которая сразу «покажет руководству, что с проектами».
Которая «задаст процессы управления».
Которая «снизит человеческий фактор» и «выстроит взаимодействие внутри компании».

2. Назначать ответственным за внедрение проектного подхода сотрудника среднего и нижнего уровней управления
Который выполнит сложный организационный проект внедрения и «договорится со всеми».
Который «видит и понимает картину в целом».
Который «профессионально занимался этим вопросом в другой организации или имеет опыт в консалтинге».

3. Ожидать результата «через месяц»
Который «решит проблемы с проектами».
Который «даст быстрый экономический эффект».
Который «быстро изменит существующую проектную культуру».

4. Делать «большие, сложные» решения вместо «простых, работающих»
Которые компания сразу «переварит».
Которые «будут, как в PMBoK, ISO 21500 и даже PRINCE2».
Которые «учтут всю специфику проектов Компании».

5.Отдать выработку решения «профессионалам» без привлечения всех интересантов и экспертов Компании
Которые «знают, что и как нужно делать».
Которые «являются заслуженными экспертами в области проектного управления».
Которые «сертифицированы по главным стандартам управлению проектами».

Какое же решение позволит «переварить» Компании новые подходы к управлению проектами? Как провести реальные перемены к лучшему?

Обычно крупные и средние компании приступают к внедрению проектного управления (да и к организационным изменениям вообще), когда

1. Акционеры и Менеджмент осознают, что основной бизнес – это реализация проектов, которые нужно уметь делать технологично, стандартизировано и эффективно с применением специального инструментария.

2. Необходимо подготовиться и реализовать стратегические проекты и программы, направленные на развитие бизнеса и продуктов.

3. Или, наоборот, динамичный рост бизнеса, числа и сложности реализуемых проектов делает невозможным использования «ручного управления», необходимо создать такую организацию, которая позволяет делегировать и распределять ответственность.

Каждый раз, когда Руководство затевает организационные изменения и начинает внедрение проектного управления, мы встречаем достаточно типовой набор проблем:

1. Большинство сотрудников (на всех уровнях управления) искренне не понимают целей внедрения и ценности проектного управления. Они смотрят на результаты работы ответственного и / или консультантов, как на «бумажки» и ненужные процессы, оторванные от реальной жизни.

2. «Закрытость» участников и нежелание «костяка команды» проводить изменения – опасение за потерю или снижение уровня полномочий и статуса.

3. Желание высшего руководства, чтобы «все договорились и активно участвовали в проведении изменений», без выделения роли арбитра и специальной системы мотивации.

4. Иллюзии, что разработанные регламенты или информационная система сами по себе решат все проблемы, проведённое обучение (пусть даже высококлассным тренером) разом изменит корпоративную культуру и годами складывающуюся систему неформальных взаимоотношений и «корпоративных иерархий / кланов».

5. Отсутствие чёткого и обоснованного плана, интегрирующего под эгидой перехода на «проектные рельсы» все другие организационные активности: разработку стратегии, переход на новую бизнес-модель, внедрение новой организационной структуры, системы бюджетирования, системы мотивации, CRM, BIM и пр.

6. Отсутствие всеми признаваемого лидера (руководителя проекта внедрения), независимого / нейтрального по отношению ко всем участникам и имеющего прямой выход на «первое лицо». Желательно с профильным бизнес-опытом, т.к. позволяет говорить на одном языке, не относится «как к теоретику».

Данный список не является исчерпывающим, но в конечном счёте по отдельности и все вместе эти проблемы обычно приводят к отсутствию понимания целей и порядка взаимодействия, саботажу, сознательной дискредитации проводимых системных изменений, росту числа корпоративных конфликтов между «старой гвардией», которая «создавала эту компанию», и «новыми варягами», между исторически сложившимися кланами, между отдельными сотрудниками.

Однако команда – это главное. И вариант заменить всех (заново собрать организацию) – точно не рассматривается.

В поисках эффективного подхода к внедрению проектного управления мы выработали специальное решение, подразумевающее использование следующих механизмов:

1. Совместная выработка решений консультантами и экспертами Компании в формате рабочих сессий (шаг за шагом);

 

2. Внедрение процессов управления в формате «делай, как я» на пилотных проектах;

 

3. Выстраивание коммуникаций, перевод конфликтов в конструктивные решения, командообразование с помощью «корпоративного психолога»;

 

4. Этап «Быстрые победы» – «нужно быстро сделать то, что можно сделать быстро» – и получить при точечных усилиях первые системные результаты;

 

5. Пошаговая реализация проекта внедрения: Диагностика – Методология – ИСУП – Внедрение.

Описанный выше комплекс механизмов мы назвали «проектно-ориентированная трансформация организации», в фокусе подхода ЛЮДИ – в целом сплочённая и технологичная команда, а по отдельности уникальные личности и сильные профессионалы.
Такой подход формирует проектно-ориентированную культуру и приводит к эффекту командообразования.

Использование решения «проектно-ориентированная трансформация» уже показало свою оправданность и эффективность в целом ряде Компаний
«ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ» – внедряем проектный подход вместе с Вами, единой командой!

Написать ответ

Войти с помощью: