Ответ на кейс о разногласии в команде проекта

Накануне майских праздников мы предложили вам разобрать кейс о разногласии в команде проекта и пообещали приз за правильный ответ.

Если вы пропустили эту рассылку или не помните детали кейса, то напоминаем его.

Команда проекта через должна предложить заказчику техническое решение. Одним из инженеров было предложено решение, которое обозначим как Решение А. Второй инженер проектной команды предложил Решение B.

Эксперты оценивают Решение А, как высокорисковое, а Решение В, как решение с умеренным риском.

Члены команды проекта выслушали мнения и аргументы каждого из инженеров. Руководитель проекта и часть команды склоняются к Решению А, а спонсор проекта и другая часть, опасаясь высокого риска, – к Решению B. При этом спонсор объявил, что не будет настаивать на своем мнении, а оставляет принятие решения за командой проекта.

Руководитель побеседовал с несколькими экспертами (не из команды проекта) и окончательно убедился, что рекомендовать нужно только Решение А!

Итак, осталось всего три дня. Руководитель проекта понимает, что времени для решительных действий катастрофически мало. Что ему необходимо сделать, чтобы команда в большинстве согласилась предложить заказчику Решение А?

Что делать руководителю проекта?

Среди полученных нами ответов встречались предложения

  • убедить большинство в том, что в случае реализации рисков, последствия коснутся только инженера-автора решения А;
  • приложить все силы, чтобы убедить спонсора в правильности решения А;
  • провести с командой мозговой штурм;
  • пригласить к выступлению опытных внешних экспертов для принятия совместного решения и другие.

Мы рады поздравить нашего победителя – Савченко Екатерину Сергеевну, давшую, по нашему мнению, самый близкий к правильному ответ!

А мы в подобной ситуации рекомендуем руководителю проекта действовать следующим образом.

Действия руководителя проекта

Обратим внимание на условия, в которых работает команда. Примечателен факт, что в команде отсутствует такое явление, как огруппление мышления (group thinking). Чем опасно наличие этого феномена в группе?

Немного истории. В апреле 1962 кубинские революционеры под руководством Фиделя Кастро и Эрнесто Че Гевары сорвали секретную операцию ЦРУ «Плутон» по вторжению на Кубу, наголову разгромив тщательно подготовленную бригаду американских наемников.

Решение о вторжении принимал Джон Ф. Кеннеди, и во время процесса его принятия и проявился данный феномен: лидер «протаскивает» свое решение, группа принятия решения нетерпима к «инакомыслящим» и верит в свою «гениальность и непогрешимость». Все это и привело к провалу тщательно и длительно готовившейся военно-политической операции.

Заметим, что команда Кеннеди учла ошибки проявления данного феномена во время Карибского кризиса, что сослужило хорошую службу по его урегулированию.

Не будем углубляться в подробности, и верим, что желающие пытливые читатели сами способны найти их на просторах Интернета. Вернемся к кейсу.

Итак, спонсор не «протаскивает» свое решение, а в команде существует две альтернативы и решение будет командным. Мы исключаем из обсуждения различные невротические манипуляции, уловки, трюки, шоуменские презентации. Эти приемы – не наш метод. Мы предполагаем, что работаем с профессионалами, которые не любят «быстрых углеводов» и предпочитают рациональную пищу для ума.

Для рационального рассмотрения альтернативы, которую предлагает руководитель проекта, необходимы следующие шаги:

  1. Решение должно быть именно групповым. Групповое обсуждение способствует рассмотрению высокорисковых альтернатив.
  2. Руководитель проекта должен привести новые, подчеркнем, новые аргументы в пользу своего решения. Аргументы, которые команда уже слышала, не возымеют действие, а лишь усилят поляризацию. Поэтому руководитель уже верно поступил, запросив экспертизу сторонних консультантов.
  3. Аргументируя свою позицию, руководитель проекта должен обратить внимание команды на то, что можно потерять, выбрав полярное мнение.

Данные шаги объективно повышают вероятность принятия группой решения, в котором так уверен главный герой нашего кейса.

На курсе «Практикум управления проектами. Поведенческий подход» обсуждаем во всех деталях и подробностях, как действовать в различных проектных ситуациях и справляться с феноменами поведения участников.

Ближайшая группа стартует 22 июля 2019 года.

Подробности – http://rkp3.pmpractice.ru/

Написать ответ

Войти с помощью: