Как правильно вырастить из сотрудника руководителя

Из хорошего специалиста не всегда должен вырасти хороший руководитель – это правило очевидно, если мы говорим о функциональном руководителе. Но если речь идет об организации, которая использует проектный подход к работе, задача развития руководителей проектов становится важной. И в этой области работают другие правила.

Владимир Полковников,
Директор по развитию, руководитель центра дистанционного обучения ГК «Проектная ПРАКТИКА»

Руководитель проекта – человек, который несет ответственность за работу временной команды и сам занимает эту позицию временно. А в трудовой книжке у него написано – «консультант», «бизнес-аналитик», иногда «менеджер по маркетингу» или «преподаватель».

Когда число проектов растет, должно расти и число сотрудников, которые готовы взять на себя эту роль. Мы считаем, что любой сотрудник с определенного уровня развития должен стать способен руководить небольшим проектом. А конкретных ключевых людей нужно развивать для того, чтобы доверять им руководство более крупными и ответственными проектами.

Чтобы определить кого и как развивать, можно использовать оценку по модели компетенций и систему грейдов. Каждый сотрудник, задействованный в проектах, имеет один из четырех уровней квалификации: ассистент, консультант, старший консультант, ведущий консультант и т.п.

Если к нам в компанию приходит выпускник ВУЗа, он автоматически попадает в грейд ассистент. Если трудоустраивается специалист с опытом, то мы проводим профессиональное тестирование. Чтобы повысить грейд, необходимо получить опыт и пройти тестирование более высокой квалификации.

Благодаря тому, что все сотрудники оцениваются по одной и той же модели, кандидат, который успешно проходит тестирование, вольется в работу быстрее. Чтобы добиться этого эффекта, мы должны были выбрать одну модель компетенций, опирающуюся на общепринятые в профессии понятия и требования.

В России известны две профессиональные модели компетенций руководителей проектов – одна базируется на международных требованиях от IPMA (International Project Management Association – Международная Ассоциация Управления Проектами) и поддерживается Российской ассоциацией проектного управления СОВНЕТ (http://sovnet.ru), вторая создана на основе профильных отечественных ГОСТ и стандартов ISO и поддерживается АНО «Центр оценки и развития проектного управления» под брендом ПМ СТАНДАРТ (http://isopm.ru).

Выбирая из этих моделей нужно было учитывать сам механизм оценки. В таблице ниже приведено сравнение подходов к оценке по моделям IPMA и ПМ СТАНДАРТ

  IPMA ПМСТАНДАРТ
Использование терминологии применимой в практике Есть, это перевод международных терминов Есть, это язык, используемый в отечественной практике
Возможность оценить кандидатов на несколько уровней владения Есть, 4 уровня Есть, 5 уровней
Сложность оценочных мероприятий Высокая: Тест, Эссе, Деловая игра, Собеседования с асессором. Средняя: Тест, Эссе, Собеседования с асессором.
Стоимость Высокая, от 25 000 р. за человека на базовый уровень Низкая, от 7 000 р. за человека на базовый уровень
Возможность адаптации под нюансы и требования компании Нет, подчинен международным требованиям и не отклоняется Есть, модель и банк вопросов могут быть доработаны под требования организации и проведена оценка специалистов с формированием отчета

Мы выбрали модель ПМ СТАНДАРТ, во многом из-за ориентации именно на оценку компетенций, а не сертификацию специалистов. Хотя мы выдаем сотрудникам, успешно прошедшим испытание, профессиональные сертификаты.

После завершения оценки каждый сотрудник понимает сильные и слабые стороны в контексте модели компетенций. Для развития мы используем дистанционные курсы, которые точечно покрывают каждую из компетенций в модели и назначаем сотрудников на них соответственно.


Вторая редакция. Требования к компетентности специалистов в области проектной деятельности




Наши дистанционные курсы для руководителей проектов покрывают несколько уровней владения профессией:

  • базовый уровень – дает минимально необходимый набор понятий, позволяющий говорить на одном языке всем сотрудникам. На этом курсе учатся и топ-менеджеры и все участники проектов. Он обязателен в ходе адаптации.
  • Порядок управления проектом – это курс о наборе действий и базовых документах, которые должен применять руководитель проекта. На нем учатся уже специалисты, чтобы стать старшими специалистами и получить возможность попробовать себя в роли руководителя проекта.
  • Набор курсов по предметным областям – это погружение в специальные моменты и нюансы проектного управления, которые нужны старшим специалистам, чтобы стать ведущими и получить возможность руководить более ответственными и масштабными проектами.

Ознакомиться с дистанционными курсами

Обучение проектному управлению доступным для специалистов разных уровней подготовки в любой точке мира



В настоящий момент мы разрабатываем общедоступную базу знаний с различными инструментами руководителя проекта, к которой сотрудник сможет получать доступ в любой момент времени в проекте, когда нужно решить конкретную задачу. База будет структурирована по видам сложности проектов и организована как справочник, в котором к каждой сложности есть набор рекомендованных инструментов.

Важным фактором в такой системе развития является мотивация самих сотрудников. В данном случае она является вполне материальной, поскольку премия руководителя проекта напрямую зависит от бюджета и сложности проекта. Без подтверждения необходимых компетенций невозможно получить доступ к дорогой и ответственной работе.

Написать ответ

Войти с помощью: