Управленческая панацея: как настроить agile под себя

Как не ошибиться в выборе методологии, можно ли внедрять agile-решения в производственных компаниях, как совместить управленческую гибкость с бюрократией и в чем состоит особый путь российских компаний в agile, разбирался «РБК Pro»

Внедрение гибких проектных методик, или agile-трансформация, многими воспринимается как волшебная таблетка, которая мгновенно решит большинство имеющихся проблем. Но на практике оказывается, что эффективно провести agile-трансформацию не так просто, как казалось: некоторые подходы не работают частично или совсем, сотрудники (от рядового менеджера до топа) отчаянно сопротивляются нововведениям, и времени на переход к гибкому управлению проектами тратится больше, чем хотелось бы.

Мы попросили управляющего партнера ГК «Проектная ПРАКТИКА», директора Учебно-консультационного центра «Проектная ПРАКТИКА», Дубовика Михаила Федоровича прокомментировать тему данной статьи:

На самом деле, среди базовых принципов, применяемых в любых подходах к управлению проектами, как «гибких», так и классическом «водопадном», есть одна общая светлая идея. Это идея жизненного цикла проекта. Гибкий жизненный цикл по Agile потому и называют гибким, что он дает возможность быстро реагировать на изменения требований и условий реализации проекта. Например, в Scrum шаг жизненного цикла проекта называют спринтом, короткой итерацией проекта продолжительностью от нескольких дней до нескольких недель. В ходе спринта производится так называемый MVP (minimum viable product) – продукт, обладающий минимальными полезными функциями, но уже достаточными для того, чтобы получить от пользователей обратную связь. В конце спринта производится демонстрация продукта владельцу и пользователям. Они дают обратную связь по отношению к получившемуся продукту, идеи по его изменению и доработке. В следующем спринте процесс повторяется. Именно поэтому один из принципов Agile предполагает «выпуск работающего продукта как можно чаще…».

А, например, основные отличия в подходах Scrum и Kanban можно представить так см. рисунок.

Классический «водопадный» жизненный цикл называют предиктивным (предсказующим). Задача участников проекта – постараться насколько возможно, настолько точно предсказать, как должен выглядеть результат работ после завершения каждой фазы проекта. Мы получаем жизненный цикл, как набор фаз проекта, выполняемых обычно последовательно друг за другом. Названия фаз и их количество могут быть различные. Состав фаз строительного проекта и ИТ-проекта не совпадают. Перед фазой реализации чаще всего следуют подготовительные фазы, например, «концепция», «проектирование» или «подготовка». По итогам фазы реализации обычно получают готовый продукт проекта.

Гибкий жизненный цикл был придуман для реализации проектов разработки программного обеспечения. Именно в таких проектах он максимально полезен. А предиктивный жизненный цикл хорошо себя показывает в строительных проектах, проектах проектирования и внедрения сложных технических систем, машиностроительных проектах.

В последнее время все чаще и чаще в проектах используют гибридные жизненные циклы в которых смешиваются различные инструменты из различных подходов. По моему мнению, это и есть самый разумный выбор опытного руководителя проекта. Не надо ставить слово versus (против) между разными гибкими методами  или «водопадом» и Agilе. Между ними должна быть запятая. Это некоторые из многих доступных инструментов проектного менеджмента, которые разумно применять вместе.

Гибкость — норма бизнес-жизни

Agile — философия или образ мышления, который позволяет с помощью различных практик и фреймворков (инструкций) в условиях неопределенности создавать ценные для клиентов продукты и проверять гипотезы, а также совершенствоваться и быстро реагировать на изменения рынка и внешней среды. Agile-манифест декларирует четыре основополагающие ценности, которым должна соответствовать корпоративная культура компании, вставшей на путь перехода к гибкому управлению:

люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов;
работающие продукты важнее исчерпывающей документации;
сотрудничество с заказчиком важнее проработки деталей контракта;
готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Кейс 1

Оператор мобильной связи Yota начал перестраивать рабочий процесс в соответствии с аgile относительно недавно, в апреле. Ольга Глейзер, HRD (human resources director) Yota, объясняет выбор agile тем, что данный подход «позволяет сделать все процессы в компании максимально прозрачными, настроить четкую систему взаимодействия между подразделениями в рамках конкретного проекта, сократить сроки принятия важных решений, повысить скорость доставки продуктов клиенту и оперативно реагировать на запросы аудитории». В течение полугода использования agile у сотрудников появилось более полное понимание рабочего процесса, повысилась персональная ответственность каждого члена команды за свою часть задач, начался обмен опытом между участниками разных подразделений, между ними заработала обратная связь. Теперь в Yota собираются масштабировать agile-проект — на очереди трансформация продуктового и проектного офиса, команд разработки.

И на заводе можно

Сферы применения agile-подхода в России совпадают с общемировыми тенденциями. И там, и там в топ-3 отраслей, наиболее активно использующих гибкие проектные системы, входят ИT и финансовый сектор, причем за рубежом в отличие от российских реалий производственные компании практически не используют agile.

Самыми популярными agile-фреймворками и в мире, и в России являются Scrum, Kanban и Lean.

Несмотря на традиционное предубеждение против использования agile в производственной сфере, российские предприятия не боятся экспериментировать с новыми подходами. По данным Scrumtrek, в 2018 году гибкие проектные системы были довольно популярны в отечественной промышленности и нефтегазовой отрасли. Число таких компаний в 2018 году выросло по сравнению с 2017 годом на 11%, а количество аgile-команд, чьим результатом работы является материальный товар, в прошлом году увеличилось почти вдвое, с 4,6 до 8%.

Основными гибкими проектными системами, которые используют российские производственные компании, являются Lean Startup, Lean, больше известные как бережливое производство, часто в комбинации с Design Thinking.

Lean Startup

Плюсы: -помогает построить бизнес-модель;
-мало финансовых затрат;
-помогает получить MVP — минимально жизнеспособный продукт.
Минусы: -долгосрочная перспектива не всегда видна;
-может быть много циклов проверки гипотез, что требует времени.

Lean

Плюсы: -устранение потерь при производстве (временные, лишние функции, складирование);
-повышение качества;
-ускорение поставки продукта на рынок.
Минусы: -требуется много автоматизации; -требует экспертов всей системы целиком.

Design Thinking

Плюсы: -проверка инновационных решений на рынке;
мало финансовых затрат;
-прототип — способ визуализации продукта.
Минусы: -требуется большой уровень эмпатии у команды.
Источник: «Эквио»

Кейс 2

Пивоваренная компания «Балтика» внедряет Lean в цепочке поставок — производстве и логистике. Система помогла «разобрать» на составляющие рутинные процессы, выявить тенденции и закономерности, определить, как этот процесс должен быть организован в идеале и какие проблемы существуют на разных этапах. Внедрение Lean способствовало развитию системы качества, безопасности производства и надежности работы оборудования, а также дало толчок к изменению эргономики рабочих мест. Результатом стало значительное сокращение поломок и технических простоев оборудования, снижение издержек и рост производительности труда сотрудников.

Кейс 3

Стартап по производству промышленных роботов Aripix Robotics изначально строился в соответствии с принципами Lean. Максимально простая модульная конструкция робота исключает брак и снижает время сборки одной машины в 1,5 раза. Тщательный отбор поставщиков, тестирование комплектующих на входе, система штрафов за поставку некачественных деталей и срыв сроков сокращает «входной» брак на 15–40%. «Это небережливо (комплектующие у квалифицированных поставщиков дороже, чем у небольших производителей), но экономит время и административный ресурс», — признает генеральный директор и основатель Aripix Robotics Андрей Спиридонов. Он творчески подходит к основным догмам Lean, нарушая их в мелочах для того, чтобы выиграть в общем. Например, хотя Lean предполагает минимизацию остатков на складе, у Aripix Robotics есть запас комплектующих. Это снижает риск простоя из-за срыва поставки и позволяет быстро менять функциональность робота. Кроме того, комплектующие компактны, поэтому затраты на хранение оправданны. В итоге наличие запаса экономит 25% себестоимости робота.

Удачный эксперимент

Несмотря на то что корни методологии Lean лежат в промышленном производстве, отечественные компании учатся адаптировать его для применения в других, непроизводственных сферах, в частности в ретейле.

Кейс 4

Внедрение Lean в крупном онлайн-ретейлере принесло ощутимые экономические выгоды, рассказывает операционный директор Brandquad Даниил Матвеев. С помощью инструментов Lean его компании удалось найти ошибки в существующих бизнес-процессах ретейлера. Основными оказались двойные согласования и дублирование менеджерского функционала. За счет отладки процессов и их оптимизации была улучшена обратная логистика: товары быстрее возвращались в дистрибуционный центр и снова становились доступными для заказа. В итоге количество «замороженного» товара сократилось на 5%, а за счет того, что на региональных складах компании освободилось место, занимаемое ранее «замороженными» товарами, сотрудники торгового предприятия могут обрабатывать на 10% заказов больше ежедневно.

Свобода и стандарты

Внедрение «чистого» agile в крупных бюрократизированных корпорациях затруднено жесткими внутренними регламентами последних. «Несмотря на то что в России есть примеры удачного использования принципов Agile в организациях с более чем 10 тыс. сотрудников, все же гибкие системы не подходят компаниям, которые используют жесткие правила и регламенты, погрязли в болоте внутренних конфликтов и интриг. По крайней мере если они не готовы это менять», — категоричен менеджер по управлению проектами ABBYY Алексей Орлов.

Выйти из положения можно с помощью комбинации agile-подходов с традиционными «водопадными» методологиями, или waterfall, которые подразумевают последовательный, поэтапный переход без пропусков и возвращений к предыдущим стадиям проекта, рассказывает ведущий аналитик GlowByte Андрей Макеев. При этом время внедрения гибкого решения все равно увеличивается за счет оформления проектных документов по корпоративным стандартам и сложностей с получением формальных согласований и актированием работ, с которыми сталкивается сторонняя компания-консультант, приглашенная для внедрения agile-решений.

Многие эксперты уверены, что быстрое внедрение agile-подходов возможно преимущественно в небольших компаниях/командах. Это подтверждается практическим опытом ряда консультантов.

Кейс 5

Консалтинговая компания AWG была приглашена для внедрения agile-подхода в одном из предприятий сектора электронной коммерции. Первоочередной задачей было внедрение agile-техник при запуске фронтовой части e-commerce-платформы. Так как команда проекта уже на тот момент состояла из 70 человек, для данного случая консультанты выбрали Scrum-фреймворк LeSS, разработанный специально для крупных проектов. «Всю группу разбили на несколько относительно самодостаточных и кросс-функциональных команд с наличием в каждой всего набора необходимых ролей. Был нанят опытный agile-коуч для организации работ и обучения персонала нужным правилам. Несмотря на воодушевление команды и контроль коуча, результат все же оказался ниже ожидаемого», — вспоминает исполнительный директор AWG Никита Шабашкевич. Сложности возникли с синхронизацией работы команд и, как следствие, с одновременным внедрением изменений по процессам. Бэк-офис, работавший по обычным, не-agile, регламентам, не успевал за более гибкими и, следовательно, быстрыми разработчиками. Это в свою очередь негативно влияло на обеспечение гибких сроков разработки версий конечного продукта. В итоге лишь через год попыток внедрения LeSS на проекте команды адаптировались и применили небольшую часть техник agile.

Анализируя причины относительной неудачи данного проекта, Никита Шабашкевич, в частности, отмечает, что пробный запуск agile сразу на большом проекте был ошибкой. «Сотрудники, в том числе и менеджмент, бизнес-процессы, окружающая корпоративная среда должны адаптироваться под новые технологии, а для этого нужны время и подготовительные мероприятия», — говорит эксперт.

Пара методов

Доминирующие среди agile-подходов в России и в мире Scrum и Kanban многими считаются наиболее простыми для понимания, так как представляют собой конкретные наборы правил, по которым живет гибкая команда. Их основная цель — организовать работу группы так, чтобы как можно быстрее решить поставленную, причем часто не до конца определенную, задачу, отмечает руководитель проектов компании «Рексофт» Дмитрий Кузнецов. Несмотря на внешние сходства этих методов — например, и там, и там в качестве инструмента используется дашборд (настоящая или виртуальная маркерная доска с разноцветными стикерами, описывающими задачи, находящиеся на разных этапах производства), а команда сидит в одном помещении, — у них есть и множество различий.

Scrum имеет достаточно структурированный процесс, который завязан на очень конкретных во временной протяженности спринтах (двух- или трехнедельных временных отрезках), и им необходимо четко следовать. Также в этой методологии упор делается на кросс-функциональность, отмечает Павел Меринов. Scrum больше подходит компаниям, которые занимаются разработкой продуктов разной сложности в условиях высокой конкуренции и с большим уровнем неопределенности, например технологическим стартапам, считает Алексей Орлов.

Метод Kanban больше похож на конвейер, а каждый участник команды имеет четкую специализацию. В Kanban важно уменьшить среднее время на реализацию всей задачи, выявив ключевой показатель средней скорости работы команды на проекте в целом. В этой методике практически не бывает двух-трехнедельных спринтов, как в Scrum, все очень подвижно и постоянно находится в обсуждении. При использовании этого метода любая организация или подразделение выступают как набор сервисов, которыми могут пользоваться клиенты. Kanban имеет некоторое сходство с Lean, но в отличие от последнего позволяет использовать подходы бережливого производства в неопределенной среде — в творческой или исследовательской деятельности. Метод больше подходит для компаний, которые хотят постепенно повышать качество сервисов.

Scrum

Плюсы: – работающий улучшенный продукт после каждой итерации;
– самоорганизованные команды;
– легко адаптировать продукт к рынку;
– легко масштабируется;
– подходит для всего (продукты, услуги, сервисы). Минусы: – требуется экспертиза в команде;
– страх руководителей отпустить вожжи;
– требует дополнительной роли Scrum-мастера;
– если заранее известны все требования продукта — нецелесообразно;
– плохо подходит для больших команд (более десяти человек).

Kanban

Плюсы: – визуализация потока предоставления ценности (визуализация всех этапов разработки продукта от грустного клиента к довольному);
– быстрое понимание узких мест системы;
– обеспечение качества.
Минусы: – большой уровень гибкости, можно уйти не туда;
– рушит российский менталитет ТК РФ (человек в рамках рабочего дня может быть не загружен на 100%, то есть не все восемь часов сотрудник должен что-то делать. Главное, чтобы все, что он делает, приносило ценность клиенту).

Кейс 6

Внедрение методики Kanban для работы по направлению «продажи» в креативном агентстве RedKeds началось три года назад, рассказывает исполнительный директор компании Павел Череванин. Решение позволяет в режиме реального времени видеть все сделки агентства на всех стадиях — от идеи поработать с клиентом до подписания договора, контролирует работу new business, дает руководителям инструмент анализа для принятия решений. Оказалось, что система аналогична полноценной CRM и собирает архив знаний по каждому клиенту. Так агентство ушло от ручного сбора клиентской статистики из таблиц Еxcel и получило единую систему по отслеживанию продаж. Неоспоримый плюс системы — возможность в любой момент проверить, что прямо сейчас происходит в работе с тем или иным клиентом.

Российский mix

Большинство российских компаний, внедряющих гибкие проектные системы или уже перешедших на них, в отличие от своих зарубежных коллег не боится смешивать несколько подходов. В большинстве своем организации комбинируют элементы самых популярных методологий — Scrum и Kanban.

Кейс 7

Такую комбинацию использует, в частности, один из крупнейших российских регистраторов и хостинг-провайдеров REG.RU. Компания использует Scrum для развития продуктов, говорит руководитель института гибких методологий хостинг-провайдера REG.RU Артур Нек. Такой подход сокращает время на подготовку и выпуск продукта или отдельных его новшеств на рынок в три раза. Например, работа по Scrum помогла быстро реализовать проекты новых личных кабинетов и мастера заказа, которые в свою очередь увеличили конверсию на 12–15%. Kanban применятся для того, чтобы наладить прозрачность любого рода работы и спрогнозировать ее выполнение точно в срок. При таком подходе стабилизируется работа команды, снижаются риски провала, формируются договоренности о приоритетности задач и сроках их реализации. «С экономической точки зрения выходит, что, делая столько же или меньше, мы получаем большую выгоду», — отмечает Артур Нек. Подход Kanban применяется ко всем подразделениям внутри компании, куда приходят задачи от других команд.

По данным исследования scrumtrek.ru, в среднем каждая третья российская компания ищет и находит свой индивидуальный путь в agile. Проявлять гибкость во внедрении новых решений — не прихоть, а необходимость, уверены эксперты.

Источник

Написать ответ

Войти с помощью: