Менеджмент знаний в проектной деятельности

На разных стадиях нового проекта нас поджидают проблемы, которые требуют быстрого решения. К ним относятся коммуникационные барьеры, несовершенство инфраструктуры, отсутствие системного подхода и, конечно, трудности в принятии решений. Управление знаниями – это система, которая может помочь на всех этапах работы над проектом выбирать правильную стратегию развития, предугадывать возникновение проблем, быстро находить инструменты для их решения.

Умение принимать управленческие решения помогут избежать провала  

Иницируя проект, невозможно знать наверняка, будет ли он в полной мере реализован и удастся ли достигнуть всех поставленных целей. Спровоцировать неудачу могут и внешние, и внутренние причины: к примеру, недостаток ресурсов или постановка нереальных задач.

Существует классификация, согласно которой проекты делятся на провальные, проблемные и успешные. Отличие первого типа от второго – проблемные проекты все же доводят до конечного результата, но время работы над ними и бюджет значительно возрастают.

Три блока основных проблем проекта:
— отсутствует понимание объекта управления (плохо продуманный проект),
— не выстроены субъекты управления (нет команды и квалифицированных специалистов),
— не поставлены процессы (система не работает).

Успех проекта во многом зависит от уровня зрелости организации, который напрямую влияет на своевременность принятия решений. Согласно анализу международной консультативной фирмы по исследованиям в области ИТ Standish Group, в компаниях с высоким уровнем зрелости времени на принятие управленческих решений тратится в 5 раз меньше, чем в организациях с низким уровнем
– 1 час трудозатрат против 5 часов (1 час трудозатрат равен 200 долларам). Торможение процессов в принятии управленческих решений может приводить к удвоению бюджета, что значительно снижает шансы проекта на реализацию.

В организации с высокой зрелостью процессов принятия решений:
1 решение = 1 час = USD200
В организациях с низкой:
1 решение = 5 часов = USD1000

Анализ деятельности компаний позволил Standish Group сделать статистику, которая наглядно показывает важность умения принимать решения. У организаций с высоким уровнем принятия управленческих решений 58% успешных проектов, когда как у компаний с низким уровнем – всего 18%.

Принять правильное и своевременное решение руководителям зачастую мешает отсутствие необходимой информации и опыта.


Менеджмент знаний как инструмент повышения эффективности проекта

Умение принимать управленческие решения – важнейший фактор, влияющий на эффективность основной деятельности проекта. Однако проблема в том, что руководители проектов зачастую даже не осознают, что им не хватает каких-то знаний и информации, прежде чем сделать тот или иной шаг, принять решение.

Для успешной проектной деятельности и ее развития важно создать среду в компании: систему мотивации, систему повышения квалификации, информационную систему учета, планирования и контроля. Когда мы говорим об управлении знаниями, мы должны учитывать множество аспектов: обладают ли люди необходимыми компетенциями и соответствующей методологией, насколько эффективно работает информационная среда и поддерживает ли она процессы управления и обмена опытом внутри проектного офиса, достаточно ли развита культура управления знаниями, —

АЛЕКСЕЙ ПОЛКОВНИКОВ, управляющего партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА» Председатель Правления Ассоциации Управления Проектами СОВНЕТ

Управление знаниями важно на всех этапах проекта. Типовой вариант проекта содержит в себе четыре основные фазы: построение концепции, разработка проектной документации, реализация и завершение. Так в чем же выражается ценность правильного менеджмента знаний на каждой стадии создания проекта?

На этапе концепции управление знаниями особенно важно, так как именно на этой стадии необходимо выбрать стратегию и построить план реализации. Нужно не торопиться, собрать всю информацию, найти инновационные возможности, провести «мозговые штурмы», обсуждения, обратиться к опыту коллег, конкурентов и сформулировать структуру знаний, ведь ошибки, заложенные в концепции, в дальнейшем приведут к увеличению сроков реализации поставленных целей и значительному удорожанию проекта.

Кейс
Одним из ярчайших примеров важности применения знаний и технологий на стадии концепции стал провальный проект Nokia. Финская компания потратила 8,1 млрд долларов на покупку компании Navteq – производителя цифровых карт и других данных для геоинформационных систем, который оперировал крупнейшей в мире сетью датчиков дорожного трафика. В Nokia были уверены, что эта сделка не только принесет прибыль, но и поможет завоевать доминирующее положение на рынке цифровых карт. Однако в этот же период небольшая израильская компания Waze, с помощью краудсорсинга и новых смартфонов с GPS, решила собирать информацию о местоположении пользователей и скорости транспортного потока непосредственно с мобильных устройств. Через четыре года количество источников, с которых Waze получали информацию, в десять раз превысило число дорожных датчиков Navteq, и Nokia понесла огромные потери.

На стадии разработки документации все более формально, однако все еще остается много возможностей для изменений, если имеется достаточно опыта и информации. Здесь понадобятся уже конкретные знания из предметной области, в которой реализуется проект: нужно обратиться к экспертам, которые возьмут на себя ответственность за решения, за оценки сроков и трудоемкости задач, планирование бюджета. Всю эту информацию нужно методично собрать и структурировать, чтобы избежать ошибок и удорожания бюджета. На стадии реализации управление знаниями поможет внести верные и своевременные корректировки и улучшения в проект. На этапе завершения происходит формализация знаний для использования полученного опыта в других проектах.


Управление знаниями в проектах различной сложности

Понимая модель управленческой сложности проекта, анализируя все «подводные камни», слабые стороны и потенциальные проблемы, можно осознанно применять инструменты управления знаниями.

«Мне нравится, как реализуется модель оценки сложности проекта, разработанная экспертами ЦОРПУ. Данная модель показывает, что существует четыре вида сложности проекта. Сложность зависит от различных факторов: масштаб, много участников, неопределенность на уровне требований и технологий, влияние внешних факторов. В зависимости от модели, по-разному выстраивается система управления проектом. И если мы осознаем, в чем заключается сложность проекта, мы можем понять, каких знаний нам не хватает и какой инструментарий нам нужно применять, чтобы решить те или иные проблемы». , —

АЛЕКСЕЙ ПОЛКОВНИКОВ, управляющего партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА», Председатель Правления Ассоциации Управления Проектами СОВНЕТ

Важно снимать барьеры по передаче знаний между участниками проекта, заказчиками и подрядчиками на каждом этапе проекта. Это выражается в обеспечении соответствующей инфраструктуры, к примеру, в настройке информационной системы; создании культуры; увеличении компетенций участников. Люди должны владеть терминологией и понимать методологию управления знаниями, получать новый опыт и информацию из разных источников, в том числе и через проектный офис и профессиональные сообщества.

Управление знаниями позволяет руководителям осознанно применять те или иные подходы к реализации проектов различной сложности и специфики, вычленять их слабые стороны, восполнять недостаток информации. Интеграция полученных знаний в жизненный цикл проекта позволяет не только избежать ошибок, но и максимально оптимизировать его и достигнуть всех поставленных целей. 

Более подробную информации о моделях управленческой сложности проектов вы можете найти по ссылке: https://www.isopm.ru/lp/model_upravlencheskoj_slozhnosti_proektov/

Материал подготовлен, опираясь выступление Алексея Полковникова, Управляющего партнера ГК «Проектная ПРАКТИКА», Председателя Правления Ассоциации управления проектами СОВНЕТ на экспертной сессии «Управление знаниями. Стандарты и практики».

Написать ответ

Войти с помощью: