БЕРЕЖЛИВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММАМИ ПРОЕКТОВ. Часть 4. Поддержка системы принятия решений в рамках программы с учетом бизнес-выгод. Область применения

Весной прошлого года в журнале «Управление проектами и программами» Михаил Козодаев, Управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА», рассказал о своем видении бережливого подхода к построению системы управления программами.
Сегодня мы можем поделиться с вами полным текстом этого материала.

Оглавление

Введение
1. Потребность в применении принципов управления программами проектов
2. Определение ключевых элементов системы управления программами
2.1 Организационное оформление программ проектов
2.2 Управление взаимосвязями проектов программы
2.3 Управление общими для проектов программы наиболее важными рисками
2.4 Поддержка системы принятия решений в рамках программы с учетом бизнес-выгод
3. Область применения
Заключение

2.4. Поддержка системы принятия решений в рамках программы с учетом бизнес-выгод

Поддержка принятия решений в рамках программы с учетом бизнес-выгод должна выражаться в решениях по следующим направлениям:.

  • Определение бизнес-выгод программы и/или целей выделения программы проектов.
  • Определение бизнес-выгод программы и/или целей выделения программы проектов.

Поддержка принятия решений с учетом бизнес-выгод, в частности получаемых за счет реализации программ проектов, является одним из важнейших элементов системы управления проектной деятельностью. В то же время продуктивная организация соответствующей работы возможна только в условиях достаточно зрелой СУПД. Нередко компании, стремясь наполнить свои СУПД ориентацией на получение выгод и достижение стратегических целей, обоснованно принимаемыми решениями, получением бизнес-эффектов и пр., не соизмеряют текущую зрелость СУПД и сложность придумываемых управленческих механизмов. Сложность может быть связана с процедурами согласования решений, непрозрачными сценариями работы, закладываемыми в информационную систему, формализацией новых ролей, попыткой определения однозначной, математически выверенной логики выработки решений, которая зачастую не учитывает многообразие жизненных ситуаций
и не позволяет «вписать» их в существующие реалии. Такое несоответствие приводит к неоправданным затратам на выработку этих механизмов, а затем на их внедрение, которое сопряжено с необходимостью преодоления множества барьеров. Зачастую барьеры остаются непреодоленными, придуманные механизмы — невнедренными, а мотивация руководителей к изменениям — безвозвратно потерянной.

Сказанное выше не означает, что не стоит заниматься привнесением смыслов в СУПД, повышать эффективность бизнеса и обоснованность принимаемых решений. Ориентация на выгоды, учет взаимовлияний, синергические эффекты и пр. однозначно принесет пользу организации.

Другое дело — как эти смыслы будут реализованы и поддержаны СУПД организации. Ключевые характеристики системы управления выделенным проектом, так же как и программой проектов, зависят от двух исходных положений:

  1. от подходов к управлению, задаваемых СУПД организации;
  2. от компетентности команды управления.

Менее формализованная СУПД дает больше возможностей для проявления персональных компетенций руководителя. Успех проектов / программ повышенного уровня сложности в большей степени зависит от того, какие подходы к управлению выбрал руководитель, как дополнил и, может быть, адаптировал существующую в организации СУПД к своему проекту / программе.

Другими словами, в особо значимых случаях можно вполне обоснованно считать, что даже в условиях недостаточной зрелости СУПД персональные компетенции руководителя программы
и команды управления могут оказаться ключевым фактором успеха. Вместе с этим при реализации проектов / программ обычного уровня сложности потенциальные потери, связанные с недостаточно детальной работой со смыслами (выгодами, эффектами, синергией и пр.), будут не столь существенными. Ключевой вывод: в условиях невысокого уровня зрелости СУПД заметных эффектов можно быстрее добиться, вкладывая силы в развитие не только самой СУПД, но и персональных компетенций участников команд по управлению программами. Осознанность учета задач УП при принятии решений — это те самые 20% затрат, которые могут принести 80% полезной отдачи.

В предыдущих разделах речь шла о команде управления программой, целевых показателях, учете взаимосвязей, общих для проектов программы рисках. Везде в основу предложенных решений были положены соображения о минимизации количества новых правил, отказе от новых уровней принятия решений, максимальном использовании существующих на уровне проектов механизмов управления, разумной поддержке процессов УПП средствами автоматизации.

Частично повторяя подходы, изложенные ранее, поддержку принятия решений по программам с учетом бизнес-выгод в упрощенном случае можно охарактеризовать, например, следующим образом.

Определение бизнес-выгод программы и/или целей выделения программы проектов.

Программа выделяется только в случае, если ее руководитель четко понимает, зачем он начинает заниматься не отдельными проектами, а программой проектов. Причем это может быть сделано как для удобства управления (например, в целях анализа или планирования), так и для того, ради чего запускаются программы проектов в классическом представлении (получение бизнес-выгод за счет совместного управления взаимовлияющими проектами).

Цели выделения программы должны быть понятны команде управления программой и руководителям входящих в нее проектов. Понимание целей — основа для обеспечения возможности опереться на персональные компетенции команды УПП и руководителей проектов в условиях не очень зрелых процессов УП.

Порядок выделения или запуска программы может быть не формализован, решение может принимать руководитель программы. Возможно, в организации право запуска программ будет дано не всем руководителям, а только тем, кто подтвердил уровень своей компетентности.

Порядок взаимодействия участников управления проектной деятельностью.

Порядок взаимодействия при управлении программой предусматривает формализованную и неформализованную части:

  • формализованная часть: руководители проектов оповещают руководителей связанных друг с другом проектов и команду управления программой об изменениях и прогнозах, касающихся координационных контрольных точек, равно как и обо всех действиях, связанных с управлением рисками, учитываемыми в реестре рисков программы;
  • неформализованная часть: руководители проектов, так же как и команда управления программой проектов, опираясь на свои компетенции, могут инициировать любые изменения в проектах программы с учетом понимания целей ее формирования.

ИСУП, принятая в компании, поддерживает соответствующую логику организации процессов взаимодействия:

  • извещения о событиях, влияющих на связанные проекты, и о рисках программы;
  • процедуры согласования изменений по координационным контрольным точкам и рискам программы, требующим согласования со стороны руководителя программы;
  • права доступа к информации по проектам с учетом необходимости настройки уникальных для программы процессов управления (в том числе вне IТ-системы);
  • настройки возможности включения данных о программе в аналитическую отчетность.

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

Подход к построению СУПД, основанный на принципах бережливости, адаптивности и результативности, предполагает, что из имеющегося у разработчика набора методических, инструментальных и организационных решений должна быть подобрана такая конфигурация СУПД, которая, с одной стороны, использует лучшие управленческие решения, а с другой — учитывает особенности проектной деятельности организации, стоящие перед ней цели и имеющиеся ограничения. Существенное значение при таком подборе должны иметь факторы «приживаемости» решений, а значит, стоит принимать во внимание культуру организации и зрелость ее СУПД.

Предложенный в настоящей работе подход можно использовать как базу для выработки решений по системе управления программами. Другими словами, с этого можно начинать развивать свои подходы к управлению программами, рассчитывая, что соответствующие решения будут требовать минимальных дополнительных затрат на управление и одновременно позволят получать значимые выгоды.

Следуя тезисам, изложенным в разделе 1, можно утверждать, что такой подход может применяться практически во всех компаниях, в которых реализуются связанные проекты, а работа с этими связями критически важна для достижения целей проектов. Это оправданно для компаний, работающих в разных секторах экономики, реализующих проекты разного уровня сложности. Наибольшую полезность от применения описанного подхода можно ожидать в компаниях, в которых исторически была выстроена система управления на уровне отдельных проектов, — ее можно дополнить предложенными решениями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Осознанное управление программами проектов способно значительно повысить эффективность проектной деятельности организации за счет работы с такими понятиями, как целесообразность, выгоды, взаимовлияние, синергия и пр. Сложность классических подходов к управлению программами в большинстве случаев не позволяет настроить СУПД организации так, чтобы управление программами заработало и родительская организация получила от этого пользу. Решением проблемы может стать принцип Парето. Реализация набора описанных выше облегченных управленческих решений позволяет рассчитывать на получение основных выгод, ожидаемых от управления программами.

Статья публикуется в редакции автора.

Козодаев Михаил Александрович
Управляющий партнер ГК Проектная ПРАКТИКА, Генеральный директор ООО “Центр внедрения”,
Сертифицированный управляющий проектами (IPMA), Сертифицированный менеджер проектов PMP (PMI), Сертифицированный руководитель комплексных проектов (ПМ СТАНДАРТ СРП-1)

ИСТОЧНИКИ

  1. ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой». — М.: Стандартинформ, 2011.
  2. ГОСТ Р 58305-2018 «Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис». — https://allgosts.ru/03/100/gost_r_58305-2018.
  3. Agile: практическое руководство. — М.: Олимп-Бизнес, 2019. — 182 с.
  4. A Guidebook of Program & Project Management for Enterprise Innovation (International Edition). — https://www.pmaj.or.jp/ENG/p2m/p2m_
    guide/p2m_guide.html.
  5. Individual Competence Baseline for Programme Management (2018). Amsterdam: IPMA, 202 p.
  6. ISO 21503:2017. Project, Programme and Portfolio Management — Guidance on Programme Management. — https://www.iso.org/obp/
    ui/#iso:std:iso:21503:ed-1:v1:en.
  7. Managing Successful Programmes. — https://www.axelos.com/best-practice-solutions/msp.
  8. The Standard for Program Management — Fourth Edition. — https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/program-management.

Первая часть. Введение. Потребность в применении принципов управления программами проектов.
Вторая часть. Определение ключевых элементов системы управления программами. Организационное оформление программ проектов.
Третья часть. Управление взаимосвязями проектов программы. Управление общими для проектов программы наиболее важными рисками

Написать ответ

Войти с помощью: