От компетентного персонала к компетентной организации

Расшифровка выступления Михаила Козодаева на 4-й онлайн-конференции Проектное мышление-2021.

Мы с вами понимаем, что компетенции, которыми обладают люди, занятые в проектной деятельности, а тем более в управлении проектами, прямо влияют на эффективность проектов, а значит и всей организации.

Наша Компания уже более четверти века занимается разработкой и внедрением систем управления проектами. Мы хорошо понимаем какие потребности в развитии проектных компетенций возникают в организациях, стремящихся повысить свою эффективность. Более того, мы, как никто другой, знаем, как эволюционировали подходы в этой области, как менялись представления о том, что важно, какие задачи ставили перед собой руководители российских организаций прежде и какие идеи стремятся реализовать сейчас.

Понятно, что зрелость задач и подходов в области развития компетенций никогда не была однородной. Мы видели в разных организациях существенно отличающиеся решения. Но, тем не менее, мне кажется, что можно выделить общие тренды. Об этих меняющихся трендах я сегодня расскажу.

Еще со времён, когда в обиход только входила аббревиатура КСУП – корпоративная система управления проектами, в своей работе мы использовали модель системы управления в виде домика. Такая модель должна отвечать на вопросы «кто», «как» и «чем» управляет. Не будем сюда углубляться, отмечу только что набор решений для ответа на каждый из этих вопросов довольно широк и разнообразен. Чтобы все эти решения приземлить, чтобы они реально применялись мы исходили из того, что, кроме определенной формализации, соответствующей культуре организации, и ИТ-инструментов в организации должны быть компетентные сотрудники, знающие правила и умеющие использовать ИТ-инструменты.

Как ни странно, довольно долго в организациях не было запроса на обучение по методологии управления проектами, свойственной данной организации. Считалось, что достаточно для работоспособности КСУП прочитать пару документов. Запрос на развитие был связан в лучшем случае с календарно-сетевым планированием и с тренингами по PMBoK или НТК. И только наша настойчивость позволяла сместить акцент в обучении проектного персонала на рассмотрение особенностей своей КСУП, а не общих моделей. Далее я попробую обозначить основные этапы развития представлений о том, как стоит подходить к работе с проектными компетенциями и в конце расскажу о том, какие идеи активно обсуждаются сейчас.  

Начало 2000-ых. Постепенно ситуация менялась, мы лучше понимали, как обеспечить внедряемость решений по КСУП, наши заказчики тоже становились более опытными. Среди них стали появляться те, кто имел свой не вполне удачный опыт внедрения КСУП. Мы помним, что один из факторов, определяющих работоспособность КСУП – компетентный персонал. На предыдущем этапе мы уже прошли развилку обучения общим моделям или специфике организации. Маленькое отступление. В своем выступлении я говорю о выборе в пользу одного из вариантов развития компетенций. В действительности, я ни в коем случае не считаю, что, например, не надо обучать людей тонкостям PMBoK, ICB или PRINCE. Конечно, надо, только обязательно с пониманием того, зачем мы это делаем.

Так вот, следующая развилка, которую мы проходили с нашими заказчиками – обчаем всех участников проектной деятельности сразу или обучаем постепенно, возможно, с учетом специфики деятельности отдельных групп?

Второй вариант, конечно, оказался много полезнее.

  • Так, например, оказалось, что крайне полезным может быть отдельное обучение ТОП-менеджмента, который, разобравшись с тем, что можно ожидать от КСУП, будет поддерживать команду внедрения, помогать проводить изменения в жизнь.
  • В ходе разработки и внедрения КСУП приходится решать массу спорных и неоднозначных задач, поэтому акцент на команде внедрения – не должно быть споров о базовых понятиях, все должны оперировать одной терминологией, понимать, что и зачем должно делаться в ходе развития КСУП.
  • Оказалось, что этапность внедрения КСУП может помочь избежать больших сложностей и отработать решения с минимальными издержками. О’кей – появилась потребность в обучении участников пилотных проектов.
  • Стали появляться проектные офисы, которые постепенно нащупывали свою роль в проектной деятельности. В итоге, они во многом стали определять успех внедрения КСУП. И здесь появляется ответ – особая подготовка специалистов проектных офисов.
  • Отдельно приходилось прямо-таки бороться за осознание того, что некие базовые знания, связанные с проектным управлением, должны быть не только у руководителей проектов или активных участников проектов, но и у всех в организации, если в организации проектная деятельность имеет заметный вес. Специалисты сервисных, обеспечивающих подразделений, оказывается, тоже должны говорить на проектном языке – они должны понимать, что и почему от них хотят.

Постепенно мы пришли к пониманию групп специалистов, к обучению которых стоило подходить по-разному  – для каждой группы требовались свои тренинги. Кроме того, для каждой группы было определено наиболее подходящее с точки зрения внедрения КСУП время обучения – до старта разработки КСУП, в ходе проекта внедрения, до запуска пилотных проектов, при тиражировании и так далее.

Далее пришло понимание того, что многие участники проектной деятельности могут выполнять разные роли, могут прийти из другой организации с более высокой зрелостью проектного управления. В общем стало понятно, что «ковровое обучение», конечно, не бесполезно, но может быть значимо модернизировано, если в организации будет создана модель компетенций участников проектной деятельности. Что дает такая модель? Модель задает требования к компетенциям каждой роли проектной деятельности и одновременно имеет массу практических приложений: назначение на роль специалиста с наиболее подходящими компетенциями, прием на работу и увольнение, учет в мотивационной схеме роста компетенций, а главное – возможность определения точечных областей развития для каждого специалиста. Теперь вместо массированного обучения всех всему появилась возможность точечно развивать компетенции у тех, у кого это целесообразно с точки зрения КСУП.   

Здесь есть нюанс. Мало разработать модель компетенций, должны существовать механизмы оценки компетенций, их развития. В методической части КСУП должны быть определены правила принятия решений на основе такой оценки. Как ни странно, хотя идея разработки модели компетенций и всей необходимой системной обвязки далеко не нова, до сих пор многие организации только приходят к осознанию важности и полезности такого инструмента. Возможно, здесь дело не в осознании, а в том, что организационно поддержать все соответствующие процессы оценки, последующего развития компетенций, принятия соответствующих решений может быть не простой задачей.

Мы пришли к очень важному этапу: развитие компетенций проектных специалистов должно выстраиваться на базе модели проектных компетенций, определяющей требования к компетенциям всех участников проектной деятельности.

 Итак, давно было пройдено понимание, что более полезным является обучение, учитывающее специфику, особенности организации. Затем прошли этап, когда выделились группы участников проектной деятельности, для которых стоит предусматривать своё особое обучение и более того, важно обращать внимания на момент времени, когда это обучение проводить более эффективно на фоне задач внедрения КСУП.

И пока последний этап, которого мы коснулись замена коврового обучения точечным развитием компетенций через выстраивание системы оценки и развития компетенций на базе модели проектных компетенций.

Казалось бы, всё, тема раскрыта. Ан нет. Достаточно посмотреть на задачу с другой стороны, как откроются совершенно новые аспекты. Если ранее мы смотрели на задачу развития проектных компетенций, как на фактор обеспечения эффективности КСУП, а значит, и всей организации, то сейчас все чаще реализуется обратная модель. Система, позволяющая развивать нужные компетенции остается в основе, но появляется новая задача: исходя из стратегии развития организации определять требуемые в будущем компетенции и заранее готовиться к этому будущему, в том числе обеспечивая требуемую компетентность своих сотрудников. Оказывается, что при планировании своей работы на 5-10 лет вперед многие понимают, что требования к компетенциям людей в будущем будут критично иными, а значит, уже сейчас надо к этому будущему готовиться.

Такую, если говорить по-современному, трансформацию мы наблюдаем последние несколько лет, работая с организациями, в названиях которых были слова или частицы «Рос», «Тех», «Сиб», «Газ», «Атом», «Пром», «Нефть» и «Энерго» в различных сочетаниях.

Имеем понятный портфель проектов, понятную КСУП, понятный уровень сложности проектов. Понимая особенности подходов к управлению проектами, определяем требования к компетентности участников ПД. Запускаем оценку компетенций, с помощью соответствующих процедур и инструментов широко или точечно развиваем компетенции. Все это для того, чтобы эффективно реализовать понятный текущий портфель проектов.

Как задача выглядит теперь:

Все, что было прежде, не отменяется и продолжает оставаться актуальным. Однако к системе управления компетенциями (давайте использовать такое понятие) добавляются новые важные элементы.

О чем речь? Например, это анализ и прогнозирование требуемых компетенций на перспективу 5-10 лет. Причем речь идет далеко не только об определении наиболее важных компетенций из числа тех, которыми мы оперируем сейчас. Мы видим, что стратегия ряда компаний подразумевает взрывной рост – за единицы лет число реализуемых масштабных проектов может увеличиться не в два-три раза, а в 10-20 раз. Это означает, что повышается важность управления компетенциями сотрудников. Кроме того, становится очевидным, что для такого роста мало прежних подходов. Возникает задача разработки новых технологий, формирования новых организационных механизмов, а все это приводит и к новым компетенциям: предметным и управленческим.

Новый, в настоящее время формируемый этап работы с компетенциями, подразумевает более тесную связь системы управления компетенциями и стратегии организации. Это процедура прогнозирования потребности в новых компетенциях. Если раньше мы развивали компетенции, по которым у сотрудников были провалы, то теперь у нас может вообще не быть специалистов с нужными компетенциями. Поэтому выстраивается работа по привлечению новых для нас компетенций – это в простом случае работа с рынком труда, но зачастую это – работа с ВУЗами, подготовка нужных специалистов с нуля.

О каких еще новых элементах системы управления компетенциями задумываются коллеги? Находясь в поиске путей реализации амбициозных стратегий развития, постоянно возникают идеи по организационным изменениям, технологическим трансформациям. Все это источник требований к компетенциям сотрудников. Кроме того, прогнозируя на 10 лет вперед требуемые компетенции и запуская работу «в долгую» по обеспечению организации сотрудниками с необходимыми компетенциями, мы понимаем, что, к сожалению, можем ошибиться. Тут важно как можно раньше успеть поправить прогноз – чем раньше мы исправим ошибку, тем меньше ошибка нам будет стоить и тем скорее мы достигнем стоящих перед организацией целей.

И последнее, что я хотел бы отметить. Кроме увязки со стратегией, в последнее время все чаще звучит задача учета в компетентностной модели таких вопросов, как коммуникационная среда, культура организации. Мы всегда говорим нашим заказчикам: недостаточно прогнать всех сотрудников через обучающие тренинги, вам надо быть готовыми к организационным изменениям – и тогда новые знания лягут на благодатную почву. Иначе, что получается – на тренингах рассказали, как правильно и системно подходить к управлению проектами. Все покивали головами, пришли на свои рабочие места и поняли, что все их новые знания никому не нужны, есть сложившиеся подходы, и никто не готов что-то менять. Какой эффект? Прямо противоположный от ожидаемого. Люди не только не будут работать лучше, они будут демотивированы из-за понимания того, что их работа не так хорошо организована, как могла бы быть.

Если вспомнить ключевую схему ГОСТа о СМПД, то можно увидеть, что все решения по СМПД как бы погружены в проектную культуру. Совершенно очевидно, что надо обращать внимание на такие аспекты, как атмосферу открытости, командную работу. Все большее внимание во многих организациях обращают на то, как выстроено межфункциональное взаимодействие или взаимодействие участников проектной деятельности, находящихся на разных уровнях иерархии, на то, как работает команда, а не отдельный специалист. Все это значимо влияет на эффективность СУПД и не может не найти своего отражение, в том числе, в системе управления компетенциями.

Возможно, что следующий этап развития будет уже не про компетенции отдельных специалистов, а про компетенции команд, что будет определять компетентность организации в целом. 

Я постарался кратко рассказать о том, над какими задачами в области управления компетенциями сейчас работают коллеги в наиболее зрелых, с точки зрения проектного управления, организациях. Надеюсь, что это может натолкнуть и вас на интересные идеи, которые мы можем обсудить в разных форматах. Мы открыты.

Написать ответ

Войти с помощью: