Разработка методологии управления проектами для производственного холдинга

О том, как эксперты ГК «Проектная ПРАКТИКА» разработали методологию управления проектами для производственного холдинга, читайте в нашем кейсе.

О клиенте

Клиент – одна из крупнейших производственных компаний России и СНГ. Включает предприятия полного цикла – от подготовки сырья до выпуска готовой продукции.

В 2020 году холдинг утвердил Стратегию развития. В рамках этой стратегии к 2025 году запланировано повысить эффективность производства путем увеличения объема выручки за счет качественного улучшения деятельности. Драйверами стратегического развития стал переход на более современные технологии производства, инвестирование в новые отрасли и повышение уровня цифровизации холдинга.

Для оптимального достижения стратегических целей руководство холдинга решило усовершенствовать систему управления проектной деятельностью.

О проекте

Опыт применения проектной методологии в Холдинге уже был. Однако, для проектов разных типов регламентация одних и тех же процессов могла отличаться.

Требовалось провести анализ текущего состояния и выработать единые правила проектной деятельности. 

Задачи:

1. Определить сильные и слабые стороны текущего состояния проектной деятельности и выработать рекомендации по развитию.
2. Сформировать единую нормативную базу по управлению проектами, охватывающую все аспекты проектной деятельности и применимую ко всем типам проектов холдинга.
3. В рамках совершенствования методологии разработать методологию портфельного управления проектами.
4. Выработать требования к единой информационной системе управления проектной деятельностью в соответствии с методологией.

Решение

1. Диагностика проектной деятельности

По итогам диагностики была разработана концепция и дорожная карта развития СУПД с учетом специфики деятельности Холдинга.

В рамках этой работы было проведено более 20 интервью с участниками проектной деятельности, определено текущее состояние Системы управления проектной деятельностью – выявлены сильные и слабые стороны, выработаны комплексные рекомендации по ее развитию. 

Также по итогам проведенного обследования были выделены 5 направлений деятельности, к которым рекомендовано применить проектный подход:

1. Инвестиционная деятельность;
2. Работы по цифровизации;
3. Организационно-управленческая деятельность;
4. Инновационная деятельность;
5. Сервисное обслуживание.

2. Формирование единой нормативной базы по управлению проектами и портфелями проектов 

Как говорилось выше, опыт применения проектной методологии у Холдинга уже был.

В текущей итерации работ для повышения эффективности проектной деятельности Холдинга эксперты ГК «Проектная ПРАКТИКА» осуществили методологические доработки в следующем объеме: 

1. закрепили организационную структуру проектной деятельности путем выделения, как проектных ролей, так и органов управления проектной деятельностью Холдинга в целом;
2. выделили управленческие профили, создали методологию портфельного управления проектами, которая до текущего момента отсутствовала как объект управления;
3. сформировали систему показателей портфельного и проектного управления.

Разработка положения об организационно-ролевой структуре

Проведенный аудит позволил четко закрепить организационную структуру проектного управления, сформулировать требования к проектным ролям и их функциям.

По итогам работ орг. структура проектной деятельности была представлена:

1. Проектным комитетом (ПК).
2. Проектным офисом (ПО).
3. Органами управления портфелями проектов.
4. Органами управления отдельными проектами.
5. Командами исполнения проектов. 

Надо отметить, что ранее в Холдинге уже существовал отдел, частично выполняющий функции проектного офиса. А также функционировал коллегиальный управленческий орган, в зону ответственности которого входили, в том числе, и решения по управлению проектами. По итогам аудита их функции были расширены, дополнены и конкретизированы, а роли проектного офиса и проектного комитета, в свою очередь, были определены и четко зафиксированы, что позволило обеспечить слаженность и эффективность работы участников проектной деятельности. 

Совершенствование существующей методологии управления проектами состояла из двух блоков:

1. выделение проектов, имеющих высокую важность для реализации стратегии Холдинга; 
2. выделение управленческих профилей (наиболее выгодных способов управления проектами с точки зрения управленческих затрат).

По результатам этих работ удалось выделить «приоритетный» и «стандартный» управленческие профили. В первую группу вошли проекты, имеющие высокую важность для реализации стратегии Холдинга. В частности, сюда были отнесены все крупные инвестиционные проекты, реализация которых находится на контроле у руководства. Во вторую группу – менее важные, малобюджетные и менее ресурсоёмкие проекты.

Также в рамках этих работ была создана методология портфельного управления проектами.

Ранее в структуре объектов управления Холдинга портфели проектов были не определены как сущность.

Поэтому, так же, как и для проектов, для портфелей проектов были зафиксированы принципы их формирования, описан жизненный цикл и процессы управления.

Основной результат проведенной работы – определение принципов портфельного управления, в рамках которых эти портфели могут формироваться.

Все это позволило выделить первоочередные портфели проектов для апробации методологии.

На первом этапе развития системы управления проектной деятельностью холдинга было решено сделать акцент на развитии 3-х портфелей проектов:

1. Портфель крупных инвестиционных проектов

Предлагалось выделить проекты, направленные на развитие и модернизацию основного производственного оборудования. Среди таких, например, оказались крупные проекты по строительству новых объектов на территории предприятий холдинга.

2. Портфель проектов НИОКР

В структуру холдинга входит собственный научно-технический центр. Инновационные проекты, направленные на создание новой продукции или разработку новых технологий производства, предлагалось объединить под управлением этого подразделения в рамках отдельного портфеля.

3. Портфель проектов по цифровизации

В портфель были включены проекты, направленные на снижение издержек и/или оптимизацию процессов производства за счет внедрения современных цифровых технологий.

Кроме этого, была внедрена система показателей

Система показателей декомпозирует стратегические цели Холдинга с высшего стратегического уровня портфеля проектов до уровня отдельного проекта, а затем в обратной последовательности собирает результаты, которые свидетельствуют, что большая стратегическая цель выполнена.

3. Разработка требований к ИСУП 

Дополнительно команда ГК «Проектная ПРАКТИКА» помогла разработать техническое задание на создание информационной системы управления проектами в соответствии с выработанной методологией.

Эта работа состояла из двух блоков:

1. После обследования был разработан документ «Функциональные требования к ИСУП», где верхнеуровнево – на основании только результатов обследования, было описано, какие требования Холдингу требуется предъявлять к будущей ИСУП.
2. Далее на основании функциональных требований первого уровня, а также дополнительно проведенного анализа уже существующих ИС и ряда интервью с техническими специалистами Холдинга, было создано большое полноценное техническое задание на cоздание ИСУП.

Результаты 

По результатам проведенной работы эксперты ГК «Проектная ПРАКТИКА» для Холдинга выполнили следующие работы:

1. Сформировали единую нормативную базу по управлению проектами и портфелями проектов, в рамках которой:

• Провели обследование и подготовили комплексную концепцию развития СУПД и дорожную карту по достижению положений этой концепции.
• Разработали положение о системе управления проектной деятельностью
• Разработали положение об организационно-ролевой структуре. 
• Разработали регламент управления проектом и регламент управления портфелем проектов. 

2. А также разработали требования к будущей ИСУП.

Заказать демо-доступ