Проектное мышление 2023. Все аспекты внедрения СУПД – грани импортозамещения.

Вот уже 6 лет в конце мая мы собираем тех, кто считает управление проектами своей профессией, на онлайн-конференцию. В этом году мы говорили о внедрении систем управления проектной деятельностью, развитии и оценке компетенций проектных команд и конкретных специалистов, традиционно уделяя особое внимание реальному, «живому» опыту российского бизнеса и государственных организаций.

Партнерами мероприятия в этом году выступили:

В 2023 году ПРОЕКТНОЕ МЫШЛЕНИЕ проходило в течение 3-х дней 2 часа ежедневно.
Такой формат позволяет подключаться к обсуждению всех тем без отрыва от основной деятельности, не зависеть от часовых и географических поясов или смотреть часть мероприятия в записи.

• 30 мая: СУПД без иллюзий. Как внедрить проектное управление не на словах, а на деле.
• 31 мая: Оценка и сертификация проектных команд и специалистов. Практика импортозамещения.
• 1 июня: Как оценить качество СУПД и уровень зрелости в проектном управлении? Российский опыт.

30 мая 2023: “СУПД без иллюзий. Как внедрить проектное управление не на словах, а на деле”.

Модераторы:

Михаил КОЗОДАЕВ, Управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА»

Светлана РОМАНОВА, Директор по работе с коммерческим сектором ГК «Проектная ПРАКТИКА»

---

• Как подойти к созданию системы управления проектной деятельностью, чтобы добиться успеха?
• В чем ценность комплексного подхода и можно ли обойтись без него?
• Что делать, если вы приходите в организацию с задачей поставить проектное управление?
• С какими проблемами при внедрении СУПД можно столкнуться?
• Какие практики и инструменты повышают шансы на успех и приживаемость системы?
• Как оценить эффекты?

Мы пригласили коллег из Министерства финансов РФ, ПАО «Интер РАО», ГУП «ТЭК Санкт-Петербурга» и Газпром ЦПС рассказать о своем пути внедрения систем управления проектной деятельностью и приобретенном опыте.

1-й день Конференции в цитатах:

Мнение модератора

«Мы провели небольшое исследование, с целью выявить ключевые проблемы, с которыми сталкиваются организации при внедрении СУПД. На протяжении последних 5 лет, мы пообщались с большим количеством компаний и получили различные варианты ответов. Наиболее распространенные из них: проблемы с некомплексным подходом при внедрении СУПД (что-то упустили), проблемы со смыслами (внедряем всё, но не учли специфику). Но есть ещё проблемы, связанные непосредственно с тем, что делается при внедрении: какие процедуры, подходы, инструменты используются. Как раз об этом, в большей мере, мы будем говорить сегодня».

Тема доклада: Причины «смерти» проектного офиса.

«По данным исследования компании PM Solutions, медианный возраст PMO (Project Management Office) в среднем держится на уровне 5 лет, хотя должен расти каждый год. Фактически, каждые 5 лет проектный офис расформировывается и с нуля формируется новый или не формируется вовсе. В чём же дело? Различные исследования показывают, что проектным офисом многие недовольны по ряду причин:
1. из-за очень большой бюрократии,
2. обещаний было много, а достижений мало,
3. обещания, касающиеся сроков и бюджетов проектов, тоже выполняются не всегда (причем больше, чем на половину)».

Тема доклада: Как успешно внедрить СУПД. Опыт ГУП «ТЭК СПб».

«Руководствуясь собственным опытом, успешному внедрению проектной деятельности в нашей организации способствовало:
1. Правильный старт (стратегическая сессия). Сессия очень замотивировала ТОП-менеджеров и позволила понять зачем нужна проектная деятельность и как они могут использовать её для достижения своих целей. Для этих же целей было полезно обучение, проведённое для более широкого круга сотрудников.
2. Поддержка Генерального директора, который способствует популяризации проектной деятельности на предприятии.
3. Куратор проектной деятельности. У нас это исполнительный директор, который максимально вовлечён и следит за выполнением всех проектов.
4. Памятка руководителя проекта. Нормативная база – громоздкий документ, состоящий из “сухих” регламентов. Памятка – выжимка из всех документов, где описан простой маршрут, по которому следует идти (со ссылками на основные регламенты).
5. Соответствие стратегическим целям.
6. Практика «Зеленый коридор». В нашей системе электронного документооборота документ по проектной деятельности поднимается в списке и выделяется ярким цветом, чтобы подсветить его приоритетность для согласующего. Благодаря этой практике, время согласования многих документов сократилась в 2-3 раза».

Тема доклада: СУПД без иллюзий. Как внедрить проектное управление не на словах, а на деле.

«У нас есть внутренний регламент «О системе планирования деятельности Министерства», где определены все элементы нашей работы: подходы к планированию, постановке показателей и индикаторов. Поскольку это наш внутренний документ он практически ежегодно претерпевает изменения. Его всегда нужно поддерживать в актуальном состоянии, чтобы он был понятен и им было комфортно пользоваться. Мы, как проектный офис, видим это своей задачей».

Тема доклада: История одного стартапа.

«Руководствуясь опытом внедрения проектного управления, как в проектной, так и в непроектной организации, можно сказать, что объединяет эти 2 процесса одно – ИСУП. При выборе ИСУП хочется получить всё и сразу. На мой взгляд, необходимо учитывать уровень зрелости и предполагать как она будет развиваться. На начальном этапе я бы порекомендовал ограничиться минимальным набором требований, которые необходимо реализовать».

Итоги дня. Мнение модератора.

«Сегодня мы достигли поставленной цели. Мы хотели напитаться «фишками», которые есть у коллег. Фишками, которые помогают с внедрением отдельных решений в области управления проектами, систем управления проектной деятельностью. Я выделил для себя несколько тезисов сегодняшнего дня:
1. Правильное обоснование затрат. Надо об этом думать, собирать статистику, демонстрировать эффективность решений и иметь возможность показать, что все наши усилия были не зря.
2. Становиться гейткипером. Это из разряда «вредных советов», но тем не менее очень жизненно. Если вы занимаетесь чем-то важным, вокруг этого можно «закрутить» многие вещи и сделать их жизнеспособными.
3. Правильно стартовать. Стратегическая сессия – это очень хороший инструмент.
4. Ряд «фишек», которые помогают ускорить принятие решений. Люди видят, что внутри СУП решения принимаются быстрее, например «Зеленый коридор», о котором говорили сегодня.
5. Упрощение восприятия правил (Памятка руководителя проектов).
6. Запуск временных решений и постоянное изменение регламента, о котором также говорили сегодня.
7. Разумное использование законодательных моментов. Если говорить про госсектор, там много барьеров и сложностей. Но это одновременно и возможности, поскольку есть закон и отступать от него нельзя, а нужно его просто разумно использовать.
8. Решение задач, связанных с проектной и непроектной деятельностью, при помощи одних инструментов. Так инструменты проектной деятельности становятся более жизнеспособными.
9. Нужно быть готовым к сложностям!».

31 мая 2023: Оценка и сертификация проектных команд и специалистов. Практика импортозамещения.

Модератор: Михаил ДУБОВИК, Управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА»

---

• Что объединяет оценку и сертификацию проектных специалистов и зачем их в принципе оценивать?
• Какие российские и международные модели сейчас доступны?
• Как интегрировать международные и российские модели в практику компании и создать успешную отраслевую сертификацию?
• Как стать эффективным менеджером портфеля проектов?
• В чем плюсы вовлечения, подготовки и сертификации руководителей высшего звена и какой практический опыт накоплен за прошедший год?

Регулярная оценка уровня компетенций участников проектных команд уже давно не является редкой экзотикой и вышла за границы подтверждения собственных знаний и опыта руководителями проектов. Мы попросили рассказать об этом коллег из Норникеля, Госкорпорации Росатом, Правительства Псковской области, Аналитического центра при Правительстве РФ и Центра оценки и развития проектного управления.

2-й день Конференции в цитатах:

Тема доклада: Сертификация специалистов по проектной деятельности ПМ СТАНДАРТ.

«Никакое проектное управление не заработает, если нет людей . Профессионалов, которые говорят на одном языке, используют одни и те же подходы, методы и готовы поделиться своими знаниями и применить их на практике».

Тема доклада: Развитие компетенций проектного персонала. Оценка, обучение сертификация.

«Во-первых, у нас есть утвержденная модель компетенций, для коллег, занимающихся инвестиционными проектами. Во-вторых, требования к управлению инвестиционными проектами, в т.ч. требования к компетенциям. В зависимости от сложности проекта, у нас есть несколько уровней РП-3 и РП-2. Для каждого из этих уровней у нас требуется подтверждение квалификации – наличие сертификата. Это входное требование при назначении на роль РП».

Тема доклада: Роль менеджера портфеля ИТ-проектов в «Норникеле».

«Если выделить 3 ключевые компетенции портфельного менеджера в «Норникеле», то самая важная – это знание наших корпоративных процедур. Я выступаю наставником новых РП. Они могут быть опытные, но без знания наших внутренних корпоративных процедур реализовывать проекты в «Норникеле» невозможно.
Вторая компетенция – управление заинтересованными сторонами. У нас большая, континентально распределенная и очень много заинтересованных лиц проекта.
И 3-я компетенция – управление сроками. На мой взгляд, сроки – ключевой фактор для наших проектов. Сдвиг по срокам для нас достаточно «болезненный».

Тема доклада: Проектное управление на госслужбе: учить нельзя сломать.

«Сертификация проектных специалистов для нас очень важна. Мы выбрали для себя модель ПМ СТАНДАРТ, т.к. она дает четкую, логичную, спокойную базу. Мы не уходим в типологию проектов, наоборот упрощаем то, что есть. Мы не хотим быть сложными для понимания и отторгаемыми, ведь в этом случае мы рискуем погубить плоды 4-х лет работы нашего проектного офиса».

Итоги дня. Мнение модератора.

«Мы находимся на верном пути! Если быть откровенным, не так принципиально, какая сертификация: российская, национальная, международная. В голове у людей остаются похожие вещи. Это значит, что мы говорим на одном языке, применяем одну терминологию, одинаково смотрим на тот или иной вопрос. А самое главное, можно каждый раз уговаривать каждого участника команды и что-то ему разъяснять, а можно централизованно закрыть эти вопросы в процессе обучения и сертификации».

1 июня 2023: Начать нельзя закончить.
Как оценить качество СУПД и уровень зрелости в проектном управлении? Российский опыт.

Модератор: Юрий КИМ, Генеральный директор АНО «ЦОРПУ»

---

• Почему изменения СУПД могут не получиться и что стоит предпринять, чтобы их реализовать?
• Зачем, когда и как оценивать систему управления проектной деятельностью?
• Как логично встроить такую оценку в цикл создания и развития системы управления проектной деятельности?
• Как и чем могут помочь профессиональные конкурсы и почему нужно в них участвовать?

Обсудили эти и другие вопросы с экспертами ПАО РусГидро, АО ТВЭЛ, Норникеля, Аналитического центра при Правительстве РФ, Центра оценки и развития проектного управления.

3-й день Конференции в цитатах:

Тема доклада: Как управлять изменениями при развитии проектного управления.

«Отмечу 5 основных моментов, которые следует учесть:
1. Большое внимание на стадии инициирования проекта должно уделяться продаже изменений по структуре компании/группы компаний.
2. Можно внедрить систему административным рычагом, однако потребуется штат контролеров, которые будут стоить никак не меньше затрат на «грамотное» внедрение.
3. Изменениями может управлять консультант за отдельную плату, но лучше, если это сделает Заказчик. А в идеале, если Заказчик вырастит у себя культуру управления изменениями.
4. Изменениями, в первую очередь, должны заниматься лидеры и только во вторую – функционеры.
5. Шаги внедрения хорошо дробить на более маленькие, значимые «быстрые победы». Это сильно помогает удерживать общую динамику изменений».

Тема доклада: Опыт сертификации СУП топливной компании по модели IPMA Delta.

«В 2021 г. у нас возникло понимание, что нужно сертифицировать нашу систему. Цели, которые мы ставили перед собой, как проектный офис, и которые формулировали руководству:
1. Оценить состояние системы управления проектами, программами и портфелями проектов в компании.
2. Определить класс компетентности организации в управлении проектами, программами и портфелями проектов и программ по модели IPMA Delta ®
3. Выявить области для улучшения системы управления проектами».

Тема доклада: Опыт сертификации СУП топливной компании по модели IPMA Delta.

«Для АО «ТВЭЛ» сертификация по модели IPMA Delta® является значимым этапом развития корпоративной системы управления проектами. Мы получили следующие результаты:
1. Независимая оценка системы управления проектами ТВЭЛ.
2. Формирование и систематизирование базы ЛНА по управлению проектами компании.
3. Структурные данные по системе управления проектами применены в рамках методологической поддержки в проекте по разработке Информационной системы управления проектами топливной компании.
4. Повышение значимости проектного управления в компании. Значительное количество подразделений ТК было вовлечено в проект, и как следствие включились в развитие системы управления проектами УП, в т.ч. президент.
5. Подтверждение правильности направления развития системы управления проектами.
6. Опыт руководства крупным консалтинговым проектом для участников проекта.
Полученный опыт будет использован для дальнейшего развития проектного управления Топливной компании».

Тема доклада: Опыт участия в Проектном олимпе и попутной сертификации ИСО ПМ.

«Когда люди говорят о зрелости, представляется лесенка из 3, 4, 5-и более ступенек. Но она всегда ограничена стеной.
Мне кажется, наш проектный офис информационных технологий находится на той ступени, когда мы уже очень многое сделали:
– описаны все этапы жизненного цикла проекта,
– написано большое количество нормативки,
– написаны нужные положения, регламентирующие проектную деятельность,
– сделано множество обучающих материалов,
– всё это выложено на портале,
– создана единая служба обращений по вопросам, связанным с проектами,
– по результатам конкурса Проектный Олимп, получен сертификат соответствия.

Что же делать дальше? Посовещавшись с коллегами мы решили, что совершенство недостижимо, и эта лесенка на пути к зрелости может быть закольцована. Мы запустили площадку «развитие и улучшение процессов проектной деятельности», к работе над которой вовлекли все подразделения, непосредственно отвечающие за реализацию проектной деятельности».

Тема доклада: Профессиональные конкурсы, как элемент бенчмаркетинга системы менеджмента проектной деятельности (СМПД).

«Профессионалам интересно померяться силами с другими профессионалами. Здесь возникают варианты для бенчмаркетинга, сравнения себя с другими. Один из них, возможно наиболее интересный и полезный, профессиональный конкурс. Конкурс Проектный Олимп существует с 2014 г. За это время, более 1 500 компаний из 60 регионов России приняли в нем участие, боле 15000 чел. приняли участие в ежегодных конференциях. Если опираться на средний уровень оценки конкурсных отчетов, рост качества составил ~ 25%. Бенчмаркетинг конкурса состоит из нескольких этапов:
1. Самоаудит – сравнение с методологией. Участник получает чек-лист артефактов СУПД, которые будут оценивать асессоры.
2. Внешний аудит – экспертная оценка сильных и слабых сторон. Такая оценка доступна тем, кто выходит во 2 тур конкурса. По ее результатам выдаются рекомендации, что можно улучшить и на что обратить внимание».

Тема доклада: Перспективы развития концепции управленческого проектирования в условиях неравновесной реальности.

«Напрашивается вывод о смене или серьёзном развитии существующей концепции управленческого проектирования. С позиции атрибутивного подхода, являющегося ответом на изменчивость социальной реальности VUCA/BANI-миров, ее целевую неопределенность, противоречивость, тревожность и т.д., принципиально-важным фактором успешной реализации проектов является развитие субъекта проекта – тф. команд, ориентированных, прежде всего, на разработку концепта проекта, поиск «энергетики» (life force) проекта обеспечивающего максимальное согласование интересов «заинтересованных сторон» – стейкхолдеров, используя при этом единое креативное поле команды (ЕКП), дополнительную командную роль «Джокер».
ТФ-команда – творческое сверхусилие, переходящее в гиперкомпенсацию».

Итоги дня. Мнение модератора.

«Короткие выводы:
1. Мы увидели подходы к оценке зрелости СУПД.
2. Поговорили о том, как не сбавлять темп и поддерживать динамику развития управления проектами в организации.
3. Узнали, что секретным ингредиентом в успехе проекта является не только инструменты проектной деятельности и зрелая СУПД, но и поддерживающие практики лидерства и практики управления изменениями.
4. Услышали об интересном опыте, как подходить к оценке зрелости, самооценке, рефлексии, внутреннему и внешнему аудиту. И самое главное, какие результаты и выгоды можно получить от этой деятельности. Результаты: осознание где мы находимся сейчас, наведение порядка, демонстрация стейкхолдерам текущего уровня зрелости и формирование планов развития на ближайшую перспективу.
5. Отметили, что в развитие проектного управления всегда важно смотреть по сторонам. Коллеги имплементируют свои практики и наработки разных экспертов, адаптируют под контекст своей организации.
6. Самый главный инсайт для меня сегодня – постоянно подвергать сомнению текущий статус-кво, пересматривать, не скатываться в рутину и формальность».

---

---

Благодарим экспертов и слушателей за интерес к конференции, интересные вопросы и активность. Ждем вас в следующем году.

Записи всех дней конференции доступны на нашем канале.