Часть 1. Зачем внедрять систему управления ресурсами в компании

В 2023 году в журнале “Управление проектами и программами” (Журнал издается с 2005 г., учредителями являются НП «Ассоциация управления проектами СОВНЕТ» и Издательский дом Гребенникова) вышла статья Управляющего партнера ГК “Проектная ПРАКТИКА” Михаила Козодаева “Некоторые вопросы управления человеческими ресурсами”.

В статье обсуждаются задачи управления человеческими ресурсами, с которыми чаще всего сталкиваются руководители и участники проектов. А также предложен вариант профилирования организаций для выбора наиболее подходящих инструментов управления ресурсами в проектном менеджменте. Кроме того, приведены реальные кейсы, иллюстрирующие удачные решения в области управления человеческими ресурсами.

В этой записи блога мы представим первую часть статьи. В ней автор отвечает на вопрос: зачем внедрять систему управления ресурсами в компании.

ВВЕДЕНИЕ

Когда говорят об управлении человеческими (трудовыми) ресурсами, то зачастую имеют в виду процедуры, связанные с формированием ресурсных планов и учетом трудозатрат. При этом обсуждается управление ресурсами на уровне отдельного проекта. К сожалению, многие важные вопросы остаются незатронутыми.

Во-первых, управление человеческими ресурсами — область знаний, которая, кроме планирования и учета трудозатрат, подразумевает решение других управленческих задач. Например, согласно модели компетенций ПМ СТАНДАРТ, компетенция Управление ресурсами. включает шесть компонент:

1) формирование команды проекта;

2) оценку ресурсов;

3) определение организационной структуры проекта;

4) развитие команды проекта;

5) управление ресурсами проекта;

6) управление командой проекта.

Подобная картина наблюдается также при анализе соответствующих документов PMI или IPMA Другими словами, тематика «Управление ресурсами» может принести пользу не только в работе с трудозатратами.

Во-вторых, важно не упускать из виду, что работа с календарно-ресурсными планами на детальном уровне зависит от решения вспомогательных обеспечивающих задач. Например, должны быть налажены процедуры, обеспечивающие точность оценки требуемых трудозатрат, обязательность отчетности о трудозатратах, решение ресурсных конфликтов и прочие.

В-третьих, стоящая в области управления ресурсами задача во многом определяет конфигурацию решения: методическое или организационное, а также требуемую функциональность информационной системы. Далеко не всегда решение связано с планированием и учетом потраченного сотрудниками времени на детальном уровне —
иногда стоит рассмотреть альтернативные варианты.

Наконец, специфика организации может определять целесообразность применения тех или иных подходов к управлению ресурсами. В одних случаях могут быть востребованы решения на базе детальной информации о трудозатратах участников проектов, а в других — достаточно понимать, в команды каких проектов включен тот или иной сотрудник.

Почему так много вопросов относительно управления человеческими ресурсами выпадает из поля зрения руководителей? Вероятно, ответ связан с традиционным мнением, что все задачи в области проектной деятельности могут быть решены с помощью некоего IT-инструмента, как с помощью «волшебной таблетки». Задача получения бизнес-пользы фактически замещается задачей внедрения IT-инструмента, а проработка необходимых методических решений остается на поверхностном уровне.

Далеко не всегда стоит рассчитывать исключительно на IT-инструмент. Оставив без внимания отмеченные выше вопросы, мы снизим приживаемость решений по управлению ресурсами.

Однако, возможно, мы справимся с внедрением IT-инструмента, определим и заставим работать важные процедуры, но затратим неимоверные усилия, которые могут превысить итоговую полезность.

Попробуем ответить на следующие вопросы.

1. Зачем внедрять управление ресурсами?
2. Какие инструменты и подходы помогут при внедрении системы управления ресурсами и какие издержки могут сопровождать это внедрение?
3. Какие практики позволяют учесть специфику организации, соблюсти баланс между выгодами от управления ресурсами и соответствующими затратами организации?

ЧАСТЬ 1.

В этой записи блога ответим на вопрос: ЗАЧЕМ ВНЕДРЯТЬ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ

Известно, что управление ресурсами в проектной деятельности (ПД) — задача крайне многогранная, она может затрагивать почти все области знаний, связанные с управлением проектами. В связи с этим начинать построение системы управления ресурсами стоит с ответа на вопрос, какую управленческую задачу необходимо решить: каких эффектов добиться и что улучшить в текущей системе управления проектной деятельностью (СУПД).

Вариантов управленческих задач, связанных с трудозатратами, может быть довольно много.

Для выявления наиболее востребованных был проанализирован опыт ГК Проектная ПРАКТИКА, связанный с внедрением СУПД. В результате мы сформулировали перечень реальных задач, которые для удобства восприятия распределили по трем условным группам интересантов:

1) команда управления проектом;

2) участники проектов;

3) подразделение / компания.

В рамках этих групп опишем управленческие задачи подробнее.

Заинтересованность в большей степени со стороны проекта (команды управления проектом).

1. Обеспечить реалистичность календарных планов за счет оценки трудоемкости отдельных задач и учета доступности необходимых ресурсов (точность календарного плана обеспечивает соблюдение требований контрактных обязательств, точность в расчете инвестиционных показателей, снижение издержек работ на стыке и переходе ответственности и пр.).

2. Определить и проконтролировать составляющую бюджета проекта, связанную с трудозатратами участников (точность бюджета трудозатрат может определять экономическую целесообразность проекта, снижать издержки из-за потенциальной нехватки ресурсов).

3. Сократить стоимость реализации проектов за счет контроля релевантности понесенных
трудозатрат стоящим задачам (экономия за счет своевременного выявления отклонений, активного реагирования на превышение трудозатрат сверх нормативной величины; исключение из плана задач, требующих значимых трудозатрат, но не влияющих на планируемый результат).

4. Спрогнозировать пиковые нагрузки — определить пики привлечения персонала в рамках плана мобилизации (своевременное обеспечение решения инфраструктурных / организационных задач, снижение отклонений в проектах и непредвиденных / экстренных затрат и пр.).

Заинтересованность в большей степени участников проектов.

1. Понять приоритеты подключения к разным задачам и/или проектам (время специалиста используется оптимальным, с точки зрения компании, образом, а сотрудник находится в зоне комфортной работы: своевременное информирование работника об актуальных задачах с установленными приоритетами, уменьшение числа переходов от одной задачи к другой, авральных работ, учет отпусков и других непроектных задач сотрудника).

2. Повысить объективность премиальной модели за счет ее связи с данными о вкладе сотрудника в реализацию проекта (объективная оценка вклада участника проекта в общий результат, справедливое распределение бонусов — при должных условиях может повысить полезную отдачу от сотрудника).

Заинтересованность в большей степени со стороны подразделения / компании.

1. Разработать модель типовой команды, зависящей от параметров проекта, — собрать
статистику по трудозатратам в разрезе ролей, позволяющую по характеристикам проекта определять ролевой состав, рамки трудозатрат команды, а значит, и соответствующую стоимость проекта (формирование оптимальной команды проекта,повышение точности оценок трудозатрат, прогнозирование трудозатрат команды на основе неполных данных).

2. Сформировать базу для нормирования — на основе статистических данных о типовых задачах определять целевое значение требуемых трудозатрат (повышение точности и скорости оценок требуемых трудозатрат, а также получение базы для оценки производительности сотрудников).

3. Обеспечить должный уровень утилизации времени проектного персонала (в части экономики подразделения / компании — не ниже уровня, необходимого для достижения экономических показателей; в части экономики и рисков проектов — не выше уровня, требуемого для снижения риска переработок, ресурсных конфликтов, невыполнения задач в срок из-за человеческого фактора).

4. Балансировать затраты на разные активности — например, между проектами или проектной и операционной деятельностью с учетом стратегии компании (планирование и контроль трудозатрат в разрезе активностей позволяет сформировать оптимальный портфель проектов, сконцентрировать усилия на более приоритетных для компании задачах).

5. Организовать контроль работы сотрудника со стороны работодателя (обеспечение полезного использования времени сотрудника, достижение уверенности в том, что сотрудник не зря получает зарплату).

6. Получить возможность оплаты работ / услуг в объеме, соответствующем реально понесенным исполнителем затратам, — случай реализации сервисной функции (потребитель услуг имеет объективную информацию об их себестоимости, оказывающий услугу имеет возможность обосновать ее стоимость).

7. Сформировать план работы с сотрудниками подразделения / компании — развитие компетенций, наем, увольнение и пр. для удовлетворения запросов проектов / портфеля при соблюдении экономических целей подразделения / компании (снижение затрат на невостребованных специалистов, обеспечение качества работы специалистов, недопущение отклонений в проектах из-за нехватки ресурсов и пр.).

8. Иметь возможность оценивать квалификацию сотрудника и определять его грейд за счет сравнения трудозатрат, необходимых для выполнения схожих операций разными сотрудниками (определение справедливой «стоимости» специалиста).

9. Определить ключевых, наиболее востребованных в проектах сотрудников, в отношении которых стоит предпринимать особые меры — мотивировать, развивать, привлекать к наставничеству, сохранять даже в условиях отсутствия задач (снижение рисков потери ключевых сотрудников, компетенций, знаний в команде).

10. Минимизировать потери при передаче дел в случае отпуска, болезни, увольнения за счет понимания участия сотрудников в каждой из активностей (снижение рисков потери знаний / информации в проекте).

11. Определить области в технологии реализации проектов, требующие улучшения за счет выявления системных отклонений по трудозатратам (получение выгоды от оптимизации производственных процессов получения результатов проектов).

Приведенный выше перечень не может претендовать на абсолютную полноту. Однако, поскольку он составлен на базе информации о СУПД большого числа ведущих российских компаний, можно считать, что он отражает основные управленческие задачи, решение которых связано с планированием и учетом трудозатрат проектного персонала.

Как правило, решение всех этих задач связывают с внедрением IT-инструмента. Функциональные возможности таких инструментов сильно различаются. Например, они могут включать функции выравнивания, нормирования, учета ролевого состава команды, учета грейдов, применения разных календарей и пр. Несомненно, использование более развитой функциональности позволяет получить большую выгоду. Однако одновременно с ростом сложности применяемой функциональности инструмента существенно возрастают сопутствующие расходы на решение смежных задач. К сожалению, сопоставление ценности получаемой выгоды и необходимых затрат не всегда в пользу выгод.

Поэтому, принимая решение о становлении системы управления ресурсами, следует оценивать соотношение выгод и затрат, а также рассматривать оптимизационные решения, позволяющие достигать цели в области ресурсов за счет более простых инструментов / подходов. Ни в коем случае не принижая важность работы с трудозатратами команды на детальном уровне, возможные оптимизационные решения будут сформулированы в четвертом и пятом разделах статьи.

Если вы искали решение по управлению проектами с возможностью управления ресурсами, то это – ПМ Форсайт.

Заказать демо-доступ ПМ Форсайт

Во вторй части статьи расскажем про инструменты для управления ресурсами