В этой записи блога публикуем 3-ью часть статьи Михаила Козодаева про управление ресурсами. В ней автор описывает издержки, баланс выгод и затрат, связанных с управлением ресурсами.
В 2023 году в журнале “Управление проектами и программами” (Журнал издается с 2005 г., учредителями являются НП «Ассоциация управления проектами СОВНЕТ» и Издательский дом Гребенникова) вышла статья Управляющего партнера ГК “Проектная ПРАКТИКА” Михаила Козодаева “Некоторые вопросы управления человеческими ресурсами”.
В статье обсуждаются задачи управления человеческими ресурсами, с которыми чаще всего сталкиваются руководители и участники проектов. А также предложен вариант профилирования организаций для выбора наиболее подходящих инструментов управления ресурсами в проектном менеджменте. Кроме того, приведены реальные кейсы, иллюстрирующие удачные решения в области управления человеческими ресурсами.
Внедряя механизмы планирования и учета трудозатрат, стоит иметь в виду, что, они несут некоторые издержки, к которым надо быть готовыми (табл. 2).
Система управления ресурсами, как и любая система менеджмента, подразумевает определенные накладные расходы, связанные с ее поддержкой. Кроме того, в зависимости от принятых решений в смежных областях, а также от особенностей взаимодействия компании с внешней средой могут возникать издержки, вероятность и значимость которых возрастает с внедрением системы.
Таблица 2. Возможные издержки, связанные с внедрением решений по управлению ресурсами
| № | Издержки | Пояснение |
| 1 | Необходимость администрирования решения | ■ Работа с трудозатратами, скорее всего, будет основана на использовании соответствующей информационной системы, с которой будут работать все участники ПД. В ходе такой работы, наверняка, будет появляться множество частных кейсов, требующих реакции менеджмента ■ Для получения целевых эффектов потребуется проведение аналитической работы с первичными данными, которую будет предварять деятельность по обеспечению наличия необходимых данных, их первичная «очистка», формирование требуемых отчетов ■ В компании может появиться новая роль – администратор системы учета рабочего времени. Нанего будут возложены обозначенные выше функции |
| 2 | Время участников ПД, потраченное на работу в системе учета трудозатрат | ■ В зависимости от выбранного подхода в области управления ресурсами, дополнительные трудозатраты участников ПД могут составить до 10% от общего времени, затрачиваемого на ПД в компании. Это время на:— планирование, отчетность, приемку трудозатрат в проектах[1];—процессы, связанные с принятием решений о запуске проекта, о формировании портфеля проектов, о ресурсных конфликтах и другие;—необходимую аналитику.Фактически речь идет об увеличении трудозатрат на управленческие процедуры, которые будут уменьшать планируемые эффекты |
| 3 | Требования трудового законодательства | С введением системы учета рабочего времени и принятием в компании соответствующей процедуры отчетности официально фиксируется отработанное время. При наличии такой системы любое превышение штатной загрузки в рамках дня (даже если в остальные дни сотрудник был не загружен) может приводить к соответствующим трудовому законодательству дополнительным затратам |
| 4 | Ценообразование в отношениях с заказчиком | ■ Если проектная деятельность связана с оказанием услуг, оплачиваемых заказчиком пропорционально потраченному времени, то он может запросить объективные данные о фактических трудозатратах исполнителя. При наличии системы учета рабочего времени, позволяющей фиксировать фактические трудозатраты в разрезе задач, исполнитель может потерять гибкость в выставлении счетов на оплату, т.к. должен будет опираться исключительно на данные системы учета рабочего времени. Такие сведения могут считаться абсолютно достоверными, хотя в реальной жизни это может быть не совсем так ■ Гибкость может быть связана с возможностью выставления счетов за работу сотрудников, которые по каким-то причинам не отчитались о своих трудозатратах, с распределением платежей по периодам, потребителям сервиса и пр. |
| 5 | Дублирование ввода информации в разные информационные системы | ■ Для решения разных задач в компании одновременно может использоваться несколько систем, например, для проектного управления, включая укрупненное планирование ресурсов, для задач ИТ-проектов (специализированные task-трекеры), для целей бухгалтерского учета и HR-блока. В каждом случае может быть предусмотрена работа с информацией о трудозатратах специалистов компании. В случае отсутствия интеграции от исполнителей может требоваться внесение одних и тех же данных в разные системы ■ Как результат – появление дополнительных непроизводительных затрат, снижение мотивации сотрудников, риск искажения данных из-за человеческого фактора. |
[1] Планирование и приемка трудозатрат могут быть связаны с набором организационных решений — от простого утверждения спланированного и «списанного» времени до проверки, согласования, разрешения спорных кейсов и только потом утверждения. Причем в зависимости от компании в этих процедурах может быть задействовано разное число участников. В простом случае — двое (руководитель и участник проекта), в более сложном — дополнительно могут участвовать функциональный руководитель, представитель проектного офиса, руководитель направления в проекте / тим-лид, представитель HR-службы, что существенно повышает сопряженные с процедурой затраты времени.
Баланс выгод и затрат, связанных с управлением ресурсами
Внедрение решений в области управления ресурсами связано с дополнительными управленческими затратами и расходами на решение смежных задач. Кроме того, несоответствие применяемых подходов решаемым задачам может не позволить получить требуемые эффекты.
В связи с этим встает вопрос о необходимости выдержать баланс затрат, на которые идет компания, и получаемых выгод. Обеспечение такого баланса связано с двумя взаимодополняющими направлениями:
1) отказ от решения задач в области управления ресурсами, которые могут не соответствовать особенностям организации и ее проектной деятельности (табл. 3);
2) выработка оптимизационных решений, позволяющих сократить затраты при сохранении получаемых выгод на приемлемом уровне (см. пятый раздел).
Отдельно стоит отметить, что варианты управленческих решений и инструменты, применяемые в области управления ресурсами, тесно взаимосвязаны на уровнях данных, процедур, алгоритмов управленческих действий. Поэтому использование конкретного инструмента может обеспечить решение сразу нескольких задач, привести к необходимости применения определенной управленческой процедуры, сделать возможным применение другого инструмента и пр.
Таблица 3. Особенности проектной деятельности, препятствующие решению задач в области управления ресурсами
| № | Управленческая задача | Случаи, когда решение задачи затруднено или лежит за рамками работы с трудозатратами на детальном уровне |
| Заинтересованность в большей степени со стороны проекта (команды управления проектом) | ||
| 1 | Обеспечить реалистичность календарных планов за счет оценки трудоемкости отдельных задач и учета доступности необходимых ресурсов | ■ Организационные проекты, НИР-проекты, проекты с высоким уровнем уникальности решаемых задач или отсутствующим опытом у команды проекта — не позволяют сделать точные оценки трудоемкости ■ Существенная часть задач проекта решается с привлечением внешних исполнителей — взаимодействие на уровне контрактных обязательств, без «вторжения» в хозяйственную деятельность подрядчика ■ Ресурсная база в компании не является константой, команды проектов формируются каждый раз за счет новых специалистов, о реальной производительности которых нет достоверной информации (аутсорсинговая схема, стартап-проекты) ■ Участники ПД являются специалистами широкого профиля и не решают задачи в рамках узкой специализации — часто является особенностью проектной деятельности в органах власти ■ Утилизация времени специалистов организации в проектной деятельности не очень высока. Люди привлекаются в проекты на нерегулярной основе — сложно собрать статистику. Кроме того, решение о привлечении может приниматься не на основе понимания производительности, а с учетом уникальных компетенций в предметной области (производительность на втором плане) ■ Уровень детализации планирования, полнота понимания границ проекта, реализация проекта с применением гибких подходов могут не позволить спланировать трудозатраты на весь проект, а только на ближайшую перспективу, в случае гибкого подхода — на одну-две итерации |
| 2 | Определить и проконтролировать составляющую бюджета проекта, связанную с трудозатратами участников | ■ Определение бюджета трудозатрат то же, что и в п. 1. ■ Прогнозирование бюджета трудозатрат затруднено, если:— предполагается привлечение специалистов с уникальными компетенциями (стоимость привлечения может меняться внепланово);— в проекте часто меняется состав участников — большие непроизводительные затраты из-за выхода / входа специалиста в проект и из-за потерь информации |
| 3 | Сократить стоимость реализации проектов за счет контроля релевантности понесенных трудозатрат стоящим задачам | ■ То же, что и в п.1 ■ Практика вхождения в проект без согласованных требований, имеющих должный уровень детализации, или практика корректировки требований в ходе реализации проекта без пересмотра бюджета проекта ■ Проекты, в которых ничтожная часть экономических эффектов связана с эффективностью работы людей — изменение бюджета трудозатрат в два-три раза существенно не повлияет на общий экономический эффект |
| 4 | Спрогнозировать пиковые нагрузки — определить пики привлечения персонала в рамках плана мобилизации | Явных ограничений нет |
| Заинтересованность в большей степени участников проектов | ||
| 5 | Понимать приоритеты подключения к разным задачам и/или проектам | Не все виды активностей сотрудника учитываются в системе учета трудозатрат |
| 6 | Повысить объективность премиальной модели за счет ее связи с данными о вкладе сотрудника в реализацию проекта | Явных ограничений нет |
| Заинтересованность в большей степени со стороны подразделения/компании | ||
| 7 | Разработать модель типовой команды, зависящей от параметров проекта | Проекты существенно отличаются друг от друга, сложно определить единый технологический жизненный цикл |
| 8 | Сформировать базу для нормирования — на основе статистических данных о типовых задачах определять целевое значение требуемых трудозатрат | То же, что и в п. 1 |
| 9 | Обеспечить должный уровень утилизации времени проектного персонала | ■ То же, что и в п. 1 ■ Планирование загрузки сотрудника осуществляется разными заинтересованными сторонами без согласования через «одно окно» |
| 10 | Балансировать затраты на разную активную деятельность, например, между проектами, проектной и операционной деятельностью с учетом стратегии компании | Планирование загрузки сотрудника осуществляется разными заинтересованными сторонами без согласования через «одно окно» |
| 11 | Организовать контроль работы сотрудника со стороны работодателя | ■ Не все виды активностей сотрудника учитываются в системе учета трудозатрат ■ Планирование загрузки сотрудника осуществляется разными заинтересованными сторонами без согласования через «одно окно» |
| 12 | Получить возможность оплаты работ / услуг в объеме, привязанном к реально понесенным исполнителем затратам, — случай реализации сервисной функции | Структура услуг не позволяет оценить ожидаемую трудоемкость единичной услуги |
| 13 | Сформировать план работы с сотрудниками подразделения / компании — развитие компетенций, наем, увольнение и пр. для удовлетворения запросов проектов / портфеля при соблюдении экономических целей подразделения / компании | Может быть не актуально, если на уровне компании или со стороны головной организации установлены ограничения, лимиты на финансирование обучения, расширения штата и пр |
| 14 | Иметь возможность оценивать квалификацию сотрудника и определять его грейд за счет сравнения трудозатрат, необходимых для выполнения схожих операций, разными сотрудниками | То же, что и в п. 1 |
| 15 | Определить ключевых, наиболее востребованных в проектах сотрудников, в отношении которых стоит предпринимать особые меры — мотивация, развитие, привлечение к наставничеству, сохранение даже в условиях отсутствия задач и прочие | Явных ограничений нет |
| 16 | Минимизировать потери при передаче дел в случае отпуска, болезни, увольнения за счет понимания участия сотрудников в каждой активности | Существенная часть задач проекта решается с привлечением внешних исполнителей — взаимодействие на уровне контрактных обязательств без «вторжения» в хозяйственную деятельность подрядчика |
| 17 | Определить точки в технологии реализации проектов, требующие улучшения за счет выявления системных отклонений по трудозатратам | Проекты существенно отличаются друг от друга, сложно определить единый технологический жизненный цикл |
Если компании присущи особенности, отмеченные в табл. 3, то решение задач, связанных с управлением ресурсами на детальном уровне имеет ограничения. Таким компаниям следует больше внимания уделять альтернативным решениям, желательно, позволяющим получить аналогичные эффекты.
Отмеченные в табл. 3 случаи можно условно разделить на две группы особенностей компании, связанных со спецификой предметной области (первая группа) и с корпоративной культурой и внутренними правилами (вторая группа).
Особенности первой группы слабо поддаются изменению, поэтому могут составлять устойчивый ресурсный профиль, определяющий предпочтительные подходы к управлению ресурсами.
Особенности второй группы могут корректироваться менеджментом и отличаться в компаниях, работающих в одной предметной области. Такие особенности следует рассматривать дополняющими первую группу, хотя и не определяющими выбор подходов к управлению ресурсами.
Приведем особенности проектной деятельности компании, определяющие ресурсный профиль (первая группа).
1. Особенности проектов:
■ высокая уникальность решаемых задач;
■ существенное отличие проектов друг от друга (сложно определить единый технологический жизненный цикл);
■ гибкие подходы к управлению (ограниченный горизонт детального планирования), не полностью определенные границы проектов;
■ вхождение в проект без согласованных требований, практика корректировки требований в ходе реализации проекта;
■ трудоемкость проекта в малой степени определяет бюджет затрат проекта.
2. Особенности команд проектов:
■ имеют небольшой опыт;
■ внешние исполнители решают значимую часть проектных задач (взаимодействие через контрактные обязательства, без «вторжения» в хозяйственную деятельность подрядчика);
■ команды проектов формируются каждый раз из новых специалистов — ресурсная база не является константой;
■ участники проектов часто меняются — команда проекта нестабильна;
■ участники проектной деятельности — специалисты широкого профиля или с уникальными компетенциями;
■ люди привлекаются в проекты на нерегулярной основе — загрузка специалистов в проектной деятельности невысока.
Далее приведем особенности проектной деятельности компании, дополняющие ресурсный профиль (вторая группа):
■ не все виды активностей сотрудника учитываются в системе учета трудозатрат;
■ планирование загрузки сотрудника осуществляется разными заинтересованными сторонами без согласования через «одно окно»;
■ структура услуг не позволяет оценить ожидаемую трудоемкость единичной услуги;
■ «сверху» установлены ограничения, лимиты на финансирование обучения, расширения штата и прочие.
Для компаний, ресурсный профиль которых в существенной степени описывается приведенными выше особенностями, могут быть актуальны альтернативные решения в области управления ресурсами — подходы, позволяющие решить управленческие задачи без использования инструментов, предполагающих работу с трудозатратами на детальном уровне.
Присмотреться к таким альтернативным решениям могут не только компании, обозначенные выше, но и те, которые ищут пути оптимизации соотношения затрат на управление и получаемых эффектов. Зачастую, выбрав правильные инструменты / подходы, можно, незначительно снизив требования к получаемым эффектам, существенно сократить соответствующие управленческие затраты. В контексте данной работы под альтернативными решениями понимаются те, которые позволяют оптимизировать управленческие затраты и не опираются на работу с трудозатратами участников проектов на детальном уровне.
Если вы искали решение по управлению проектами с возможностью управления ресурсами, то это – ПМ Форсайт.
Заказать демо-доступ ПМ Форсайт
В четвертой части статьи автор расскажет кейсы применения альтернативных решений в области управления ресурсами.