В этой записи блога публикуем 4-ую часть статьи Михаила Козодаева про управление ресурсами. В ней автор описывает примеры альтернативных решений в области управления ресурсами.

В 2023 году в журнале “Управление проектами и программами” (Журнал издается с 2005 г., учредителями являются НП «Ассоциация управления проектами СОВНЕТ» и Издательский дом Гребенникова) вышла статья Управляющего партнера ГК “Проектная ПРАКТИКА” Михаила Козодаева “Некоторые вопросы управления человеческими ресурсами”.

В статье обсуждаются задачи управления человеческими ресурсами, с которыми чаще всего сталкиваются руководители и участники проектов. А также предложен вариант профилирования организаций для выбора наиболее подходящих инструментов управления ресурсами в проектном менеджменте. Кроме того, приведены реальные кейсы, иллюстрирующие удачные решения в области управления человеческими ресурсами.

Кейс 1. Проектный институт

Предметная область: проектирование объектов транспортной инфраструктуы

Ситуация / задача. В компании не было серьезных проблем с ресурсным обеспечением, с контролем работы сотрудников и пр., однако специфика работы связана с необходимостью быстрой реакции на запросы якорного заказчика. При возникновении потребности у заказчика задача описывалась крупными мазками, и в течение двух-трех часов

компания должна была дать ответ о готовности выполнить соответствующий проект, уложиться в требуемые сроки и лимит выделенного финансирования. Задержка с ответом негативно влияла на отношения с якорным заказчиком и могла привести к потере контракта.

Решение. 

Параметрическая модель проекта:

■ введена типология проектов, предусматривающая работу над объектами схожего назначения;

■ для каждого типа объекта определен набор характеристик, значимо влияющих на технологические этапы, объем трудозатрат и сроки проекта;

■ для каждого типа объекта выделен набор технологических этапов проекта (для которых, в свою очередь, можно оценить требуемую длительность и трудозатраты);

■ для каждого типа проектов разработан базовый календарно-ресурсный план с учетом статистических данных и экспертных оценок длительности и трудозатрат соответствующих шагов;

■ для каждого типа проектов определен набор коэффициентов, позволяющих на основе укрупненных характеристик объекта скорректировать длительность и ресурсоемкость технологических этапов относительно базового плана.

Такое решение позволило упорядочить систему управления ресурсами:

■ в кратчайшие сроки на основе укрупненной информации об объекте оценивать длительность и стоимость (на основе требуемых ресурсов) реализации проекта;

■ сохранить тесное сотрудничество с заказчиком;

■ выявить узкие места в технологических процессах (на основе анализа базового плана реализации проекта);

■ параллельно с разработкой параметрической модели уточнить процедуры взаимодействия между участниками проектов.

Кейс 2.  Промышленное предприятие

Предметная область: производство медицинской техники.

Ситуация / задача. Подход к календарному планированию не был задан единообразно для всех проектов. Считалось, что проекты очень своеобразны и изменчивы, поэтому позадачное планирование трудозатрат всех участников с большим горизонтом не проводилось. Была принята технология укрупненного планирования с применением контрольных точек (КТ), для которых были определены типы и уровни управления /контроля. Для каждой роли в проектах были обозначены «свои» наборы КТ, позволяющие определить персональную зону ответственности и локализовать по времени подключение сотрудника.
С ростом числа проектов и, соответственно, их участников возникла необходимость распределить объем проектной нагрузки между сотрудниками, сравнить их производительность с тем, чтобы иметь базу для расчета бонусных выплат.

Решение. Определять уровень нагрузки в рамках ПД на основе числа КТ, за прохождение которых отвечает сотрудник. Для обеспечения такой возможности был уточнен подход к выделению КТ в проектах. В обновленной модели считалось, что объем трудозатрат, требуемых для обеспечения прохождения КТ, сравним для разных КТ (в том числе для КТ из разных проектов).

Такое решение без работы с трудозатратами на детальном уровне позволило усовершенствовать процесс управления на нескольких уровнях:

■ сравнивать нагрузку сотрудников, выполняющих схожую роль:

■ выделять наиболее загруженных (претендентов на поощрение, на включение в кадровый резерв и прочих);

■ выделять сотрудников, для которых стоило определить причину пониженного уровня загрузки (недостаток компетенций, погрешность планирования — реальный объем работ больше, чем оцененный по КТ из-за особенностей проекта; наличие задач за рамками ПД и пр.);

■ локализовать зону ответственности, чтобы передать дела в случае увольнения, болезни, перехода на другую работу;

■ формировать центры компетенций — сотрудник, отвечающий за максимальное число однотипных КТ, становился предполагаемым экспертом по соответствующей тематике и мог оказывать консультационную поддержку коллегам на основе своего опыта;

■ определять сотрудника, ответственного за предоставление необходимой отчетности, а также с которым следовало анализировать причины отклонений, если таковые возникали в зоне его ответственности. 

Кейс 3. Системный интегратор

Предметная область: поставка, монтаж, настройка телекоммуникационного оборудования.

Ситуация / задача. Структура бизнеса компании построена таким образом, что прибыль ее проектов на 90% определяет объем закупаемого и поставляемого оборудования и только на 10% — услуги, оказываемые инженерным составом. Руководители компании проанализировали возможности повышения прибыли и пришли к выводу о том, что вложения в оттачивание системы планирования и учета трудозатрат проектных команд, хотя, возможно, и повысят упорядоченность работы, но значимым образом не скажутся на экономических показателях их проектов. В тоже время такая система может негативно сказаться на мотивации сотрудников, привыкших работать в компании с «семейной» корпоративной культурой. Однако было желание найти возможность планирования и учета трудозатрат, чтобы оценивать вероятность выполнения необходимого объема работ силами имеющихся сотрудников.

Решение. 

Планирование и учет трудозатрат через оценку процентов загрузки на проекте.

Загрузка в процентах оценивалась в разрезе месяцев. Принималось, что возможные локальные (на уровне дня / недели) ресурсные конфликты могут быть решены без проблем для проектов путем смещения работ в рамках месяца. Руководители проектов раз в месяц формиро вали прогноз до конца проекта загрузки участников и давали экспертные оценки по фактической загрузке за прошедший месяц.

Несмотря на то, что точность такого планирования была не очень высокой, значимого влияния на сроки проектов это не оказывало. Такой эффект был связан с тем, что причиной подавляющего числа случаев отклонений являлась не доступность трудовых ресурсов, а сбои в поставках или технологических решениях. Информации о загруженности (в процентном соотношении) вполне хватало, чтобы оценить достаточность ресурсов для выполнения планируемых и текущих проектов.

Такое решение позволило оценить и проконтролировать загрузку участников проектов с необходимой для компании точностью, при этом, не входя в противоречие с корпоративной культурой и избежав значимых затрат на внедрение точной, но более сложной системы. 

Кейс 4. Небольшая IT-компания

Предметная область: автоматизация бизнеспроцессов на платформе отечественного вендора.

Ситуация / задача. Компания реализовывала проекты, предполагающие решение схожих по типу, сложности, фреймворку задач. При этом новые проекты запускались довольно часто, в проектах было довольно много изменений, т.к. в ходе работы у заказчиков появлялись новые требования. Все это приводило к существенным затратам на процедуры планирования сроков и стоимости как при старте проектов, так и при проработке изменений.

Необходимо было найти решение, позволяющее снизить соответствующие затраты времени.

Решение. 

Определение трудоемкости всей команды проекта на основе оцененной трудоемкости одного специалиста. Была сформирована модель, позволяющая на основе понятных трудозатрат одного ключевого участника проекта оценить трудозатраты всех остальных участников. Модель предполагала наличие типового соотношения трудозатрат, например, аналитиков и разработчиков, разработчиков и тестировщиков, разработчиков и тимлида и пр.

Чаще всего за «точку отсчета» принимались трудозатраты аналитика.

Со временем модель была дополнена поправочными коэффициентами, учитывающими специфику задач и заказчика, а также управленческую сложность проекта, что позволило делать довольно точные оценки.

Такое решение позволило работать с ресурсами компании эффективнее:

■ ускорить оценку требуемых трудозатрат, а для данной компании — себестоимости проекта;

■ снизить затраты на процедуру календарного планирования (в части определения сроков) и формирования ресурсных планов;

■ в отношениях с заказчиками перейти к оперированию стоимостью командо-часа, что сильно упрощало процедуры согласования;

■ в случае наличия отклонения в сроках решения той или иной задачи закрепить решение потенциальной проблемы за конкретным человеком  поскольку сроки были напрямую связаны со статистически оправданными трудозатратами.

Кейс 5. Научно-производственное предприятие

Предметная область: разработка и производство сложной исследовательской аппаратуры.

Ситуация / задача. В компании было принято решение о нецелесообразности внедрения процедур детального планирования и учета трудозатрат участников проектов. Среди причин назывались недостаток зрелости и несоответствие ожидаемых выгод с одной стороны и уровня сложности (требуемых затрат) соответствующих процедур и необходимых IT-систем с другой. Наверное, можно встретить разные суждения относительно такого решения. Можно только отметить, что такое решение характерно для организаций, работающих на рынке научных исследований и разработок.

Несмотря на отказ от работы с трудозатратами на детальном уровне, в компании ощущалась проблема, связанная с частыми ресурсными конфликтами, но в отношении только некоторых участников. Таковыми были специалисты — держатели основных компетенций по каждому виду разрабатываемых систем (их можно было бы назвать архитекторами систем, владельцами продуктов). Все новые решения, связанные с модификацией соответствующей системы, должны были проходить верификацию у них. Системы, о которых идет речь, могли применяться в нескольких продуктах компании и могли дорабатываться сразу в нескольких текущих проектах. Поэтому и возникали ресурсные конфликты.

Необходимо было снизить остроту проблемы «узкого горлышка», связанной с работой таких специалистов.

Решение. Планирование трудозатрат выделенных специалистов.

Решением стало принятие процедуры планирования времени (бронирование на проекте) специалистов, объективно являющихся «узким горлышком» в производственном процессе. При этом процедура не предполагала осуществление контроля их деятельности, не было предусмотрено никакой отчетности, а только — актуализация прогноза загрузки. Отсутствие отчетности о потраченном времени — осознанное решение. Специалисты, о которых шла речь, привыкли работать в научных коллективах, и считалось, что они негативно воспримут систему детального контроля их деятельности. 

Такое решение позволило избежать ряда проблем в управлении ресурсами:

■ снизить остроту возникающих точечно ресурсных конфликтов без внедрения систем контроля работы квалифицированных специалистов;

■ избежать управленческих затрат на детальное планирование и учет времени проектных специалистов в условиях наличия противоречий корпоративной культуры и возможных решений по детальному учету рабочего времени.

Кейс 6. Крупная IT-компания

Предметная область: заказная разработка.

Ситуация / задача. В проектах компании задействовано около тысячи разработчиков. Несколько сотен из них — в штате. Примерно половина разработчиков привлекается по аутсорсинговой схеме из нескольких подрядных организаций.

Представители HR-департамента должны на регулярной основе получать информацию о перспективных потребностях компании в разработчиках каждого профиля, чтобы своевременно формировать запрос на специалистов в подрядные организации. Без заблаговременного планирования привлечения аутсорсинговых специалистов возникали риски того, что специалисты не будут предоставлены вовремя.

Решение.

Планирование потребности в специалистах на основе свода загрузки в процентах на каждом проекте в разрезе каждой роли. Задача решалась через механизм сбора на ежемесячной основе прогнозов загрузки специалистов на проектах компании. Прогнозы формировались на период до конца проекта помесячно в процентах загрузки. Прогнозы по всем ролям сводились и сравнивались с ресурсной емкостью компании. При наличии разрывов формировался план привлечения аутсорсинговых специалистов. На основе этого плана формировались перспективные задания в подрядные организации, которые заблаговременно формировали у себя соответствующий пул специалистов. В соответствии с подрядными договорами компания гарантировала, что обеспечит загрузку не менее 80% от числа специалистов, обозначенных в за-дании.

Это устраивало подрядные организации, которые по подобной схеме работали с несколькими заказчиками и могли распределять ресурсы между своими заказчиками. Такой подход устраивал компанию, поскольку обеспечивал довольно высокую точность определения потребностей. Точность обеспечивалась не детальным планированием трудозатрат в рамках каждой задачи всех проектов для каждой роли, а за счет эффекта больших чисел — при планировании ресурсных потребностей для большого числа проектов достаточно было формировать прогнозы нагрузки в процентном соотношении. При большом объеме планирования возникающие отклонения в одних проектах компенсировались несоответствиями в других 

Такое решение позволило предпринять ряд мер:

■ HR-специалистам без необходимости глубокого погружения в предметную специфику проектов выявлять ресурсные потребности компании;

■ формировать достаточно точные ресурсные потребности;

■ своевременно привлекать внешних аутсорсеров;

■ существенно экономить управленческие затраты.

Кейс 7. Крупная инжиниринговая компания

Предметная область: АСУТП в области энергетики.

Ситуация / задача. За год реализуется несколько десятков проектов силами нескольких сотен «своих» специалистов и нескольких десятков подрядных организаций. Деятельность компании связана как с проектными, так и с операционными задачами. Часть бизнеса связана с поддержкой, сопровождением эксплуатации разработанных ранее систем. Важную роль как в проектной, так и в операционной составляющей деятельности компании выполняют поддерживающие подразделения (бухгалтерия, юридический департамент, служба техподдержки, департамент безопасности и др.). Необходимо обеспечить доступность этих подразделений для решения проектных задач. В рамках проектов компании старались планировать загрузку конкретных специалистов из этих подразделений, но из-за сдвигов сроков в проектах, а также необходимости решения текущих задач часто оказывалось, что «забронированный» специалист недоступен и сроки по проекту сдвигались вправо, что негативно сказывалось на экономике проекта.

Руководители компании проанализировали причины обозначенной проблемы и пришли к выводу, что для всех проектов было важно получить набор типовых сервисов, которые бы слабо зависели от компетенций и предметных знаний конкретного специалиста. Было необходимо наладить работу представителей поддерживающих подразделений так, чтобы, с одной стороны, своевременно удовлетворялись потребности проектов, а с другой — снизилось число авралов в работе этих специалистов.

Решение.

Введение коллективной роли с определенной доступностью за период, задачи которой распределялись между сотрудниками подразделения, стало бы эффективным решением в данной ситуации.

Избавиться от проблемы удалось в существенной степени за счет следующего подхода.

■ В проектах продолжили планировать и учитывать время представителей производственных подразделений, как и прежде.

■ Для поддерживающих подразделений были определены виртуальные участники с доступностью, отличавшейся от той, которую имели обычные сотрудники. Доступность определялась каждую неделю и могла быть более или менее 40 часов: она рассчитывалась руководителем соответствующего подразделения, который на основе параметров портфеля проектов и знания регулярно выполняемых функций определял объем трудозатрат, необходимых для решения операционных и отдельно проектных задач.

■ Время конкретных сотрудников из поддерживающих подразделений не планировалось и не учитывалось. Фиксировался факт решения проектной задачи — подразделению засчитывался нормативный объем времени, которое было необходимо для ее решения.

■ Руководитель подразделения получал запрос от проектной организации и распределял степень участия в решении задачи между сотрудниками подразделении. В реализации одного проекта в зависимости от типа задачи могли быть задействованы разные специалисты и даже несколько работников параллельно.

Данное решение помогло устранить описанные выше затруднения в управлении ресурсами:

■ минимизировать сдвиги сроков проектов из-за несвоевременного подключения представителей поддерживающих подразделений;

■ выровнять загрузку специалистов сервисных подразделений за счет перераспределения выполняемых функций и снятия задачи по отчетности о потраченном на проекте времени;

■ получить объективные данные для обоснования численности подразделения — ранее это было сделать затруднительно, поскольку за основу брались данные о фрагментарной загрузке каждого специалиста.

Кейс 8. Проектное бюро

 Предметная область: проектирование систем безопасности.

Ситуация / задача. Компания успешно работает в своей нише, выполняя несколько десятков проектов в течение года. Руководство компании видит потенциал развития в совершенствование внутренних процессов. С этой целью запускается несколько проектов развития. В компании нет практики попроектного детального планирования и учета трудозатрат.

Задача состояла в том, чтобы повысить ответственность участников проектов развития.

Дополнительные особенности, которые необходимо было учитывать:

•  ограниченное число участников проектов развития (около 10% от общей численности);
• участниками проектов развития были преимущественно наиболее квалифицированные сотрудники (в том числе топ-менеджеры);
• большая часть участников проектов развития была задействована в производственной деятельности, в рамках которой была выстроена мотивационная модель, которая существенно влияла на перераспределение усилий в сторону производственных задач относительно проектов развития.

Дополнительные особенности, с одной стороны, позволяли применять локальные решения, которые могли бы не распространяться на всю компанию, с другой — решения не должны были существенно снижать комфорт работы ключевых сотрудников.

Решение. Модель мотивации с относительно мягкими критериями.

Подход, предполагающий расчет премиальных выплат в привязке к объему потраченного

времени, был отвергнут, т.к. соответствующая система казалась довольно громоздкой на фоне числа задействованных сотрудников и объема проектной деятельности.

Рабочим оказалось решение, связанное с разработкой и внедрением мотивационной модели, в рамках которой оценивался вклад каждого участника: на старте экспертно — руководителем проекта совместно с куратором, а по завершении этапа и проекта в целом — на основе оценки каждого участника со стороны команды по технологии «360 градусов».

Такое решение позволило:

• повысить степень ответственности участников проектов развития;
• избежать использования затратных инструментов, предполагающих работу с трудозатратами на детальном уровне;
• не допустить факторов, повышающих дискомфорт в работе для ключевых специалистов компании.

Кейс 9. Креативное консалтинговое агентство

Предметная область: коммуникации, брендинг, рекламные кампании и пр.

Ситуация / задача. Компания быстро развивается, прошла период работы на одного якорного заказчика, активно растет число проектов. В компании есть система учета трудозатрат, но ее функция скорее номинальная — контроль за тем, чтобы сотрудники в рабочее время занимались задачами компании. 

Ценообразование практически не связано с понесенными трудозатратами, а успех проекта во многом определяется креативными решениями, а не объемом часов, потраченных командой проекта.

В силу активного развития бизнеса компании росла и численность сотрудников. Задача состояла в разработке подхода, позволяющего определить группу наиболее значимых для компании сотрудников (ядро). 

Для таких сотрудников предполагалось применять особые мотивационные подходы, на них делалась ставка в долгосрочной перспективе.

Решение. Модель определения уровня востребованности как комплексного показателя. Как и в других примерах, решение о выделении ядра нельзя было принять на основе анализа исключительно трудозатрат отдельных сотрудников.

Был реализован и хорошо себя зарекомендовал подход, предполагающий включение сотрудников в ядро на основе рейтинга востребованности. Рейтинг востребованности определялся на основе совокупности нескольких параметров:

• К1 — качество работы в каждом проекте («360 градусов»);
• К2 — вовлечение (число проектов, в которых сотрудник принял участие за период);
• К3 — объем ответственности (число КТ или артефактов, за прохождение / получение которых отвечал сотрудник во всех проектах за период);
• К4 — суммарный процент загрузки по проектным активностям; в итоге загрузка на проектах тоже учитывалась, но не являлась определяющим фактором.

Подобную задачу потенциально можно было решить путем экспертных оценок каждого сотрудника, например, по критериям: квалификация, лояльность, значимость в достижении успеха проектов, потенциальная возможность замены и пр. Такой подход, хотя и мог бы несколько сэкономить управленческие затраты на выделение ядра, но существенно снижал бы объективность оценки и не давал ориентиров для развития сотрудникам.

Такое решение позволило:

• определить ядро — наиболее значимых для компании сотрудников;
• донести до сотрудников правильную, с точки зрения компании, модель работы.

Заключение

Завершая обсуждение управления ресурсами, приведем ключевые тезисы, отмеченные в статье.

■ Управление ресурсами — область знаний, которая часто незаслуженно ограничивается исключительно вопросами работы с трудозатратами участников проектов. Есть много выходящих за эти рамки аспектов, которые могут оказаться не менее важными с точки зрения получения бизнес-эффектов.

■ Компании, выстроившие в рамках своих СУПД процедуры формирования ресурсных планов, отчетности, приемки, согласования и анализа трудозатрат, обладают мощным инструментом обеспечения эффективности реализуемых проектов.

■ Успех внедрения процедур работы с трудозатратами участников ПД на детальном уровне во многом зависит от проработки вспомогательных инструментов и подходов. Причем в зависимости от стоящей управленческой задачи целесообразно обратить внимание на свой набор таких инструментов / подходов (см. табл. 1). 

■ Система управления ресурсами является крайне сложной с точки зрения внедрения, необходимости преодоления организационных барьеров и решения смежных управленческих задач (см. табл. 2). В связи с этим ее внедрение и сопровождение являются значимым затратным фактором — требует существенного объема управленческих затрат.

■ Определив ресурсный профиль компании, можно оценить целесообразность поиска альтернативных решений в области управления ресурсами — подходов, позволяющих решать задачи без использования инструментов, предполагающих работу с трудозатратами на детальном уровне.

■ При выстраивании СУПД может возникать множество задач в области управления ресурсами. Решение таких задач далеко не всегда связано с работой с трудозатратами на детальном уровне (см. кейсы). Более того, в ряде случаев работа с трудозатратами на детальном уровне может негативно сказаться на решении таких задач.

■Альтернативные решения:

— не должны противопоставляться решениям, основанным на работе с трудозатратами на детальном уровне;

— могут дополнять остальные решения, связанные с управлением ресурсами;

— должны подбираться с учетом стоящей управленческой задачи, особенностей родительской компании и специфики проектной деятельности.

Приведенные в статье рассуждения не стоит воспринимать как догму и жесткую позицию автора по каждому из рассмотренных вопросов. Они основаны на наблюдениях, сделанных в ходе работы с большим числом компаний, которые старались усовершенствовать свои системы управления проектной деятельностью.

Цель статьи будет достигнута, если читатель присоединится к этим выводам, проанализирует приведенную информацию и разработает наиболее подходящее для своей компании решение в области управления ресурсами. При этом, возможно, он выберет более прямую тропинку в поисках оптимального решения.

Автор выражает благодарность экспертам ГК «Проектная ПРАКТИКА» за ценные советы и рекомендации, которые были учтены в ходе подготовки настоящей статьи.

Если вы искали решение по управлению проектами с возможностью управления ресурсами, то это – ПМ Форсайт. 

Заказать демо-доступ ПМ Форсайт

• Первую часть статьи читайте  по ссылке
• Вторую часть статьи читайте по ссылке
• Третью часть статьи читайте по ссылке

---