В этом году конференция “Проектное мышление” вновь подтвердила свой статус ключевого события для профессионалов:
1 400 зарегистрированных участников (рост на 5% по сравнению с 2024 годом);
3 793 просмотра трансляций на YouTube и ВКонтакте (на 31% больше, чем в прошлом году);
1 128 уникальных слушателей, активно вовлеченных в обсуждение.
Первый день собрал максимальный интерес (1 953 просмотра), доказав востребованность актуальных тем и экспертных дискуссий.
Это не просто цифры — это ваше доверие, энергия и стремление к развитию. Благодарим каждого, кто был с нами, и готовим еще больше инсайтов в следующем году! 🚀
#ПроектноеМышление2025 #Рост #Комьюнити
День первый: Контекст решает всё. Адаптация инструментов управления проектами.
Первый день онлайн-конференции «Проектное мышление» был посвящен ключевым аспектам эффективного управления проектами и трансформации бизнеса с фокусом на контекст и стратегию. В ходе мероприятия выступали эксперты, которые подробно обсудили особенности разработки стратегии трансформации активов, нюансы календарного планирования проектов, проблемы внедрения систем управления проектной деятельностью, а также акцентировали внимание на значении стратегических решений при запуске проектов.
Ключевые инсайты
🔍 Проект трансформации как смычка стратегии и реализации. Самая большая сложность в трансформационных проектах — это необходимость постоянно управлять меняющимся контекстом и адаптировать содержание проекта. Контекст — это ключевой фактор успеха, и без постоянного мониторинга и корректировки он обречен на провал.
«Проект трансформации — это как раз смычка между стратегией и реализацией. А они специфичны тем, что для всей команды активы — это выход в неизвестность, туда, где они не были до этого. А значит, нужно очень сильно и качественно управлять контекстом… Всё новое, что вы узнаёте, моментально будет отражаться на содержании проекта», — Дмитрий Сахаров. Партнер компании Эликсир Менеджмент.
🎯 Согласование ожиданий акционера с бизнес-моделью. Часто стратегические ошибки связаны с отсутствием диалога между акционером и менеджментом. Акционер должен четко определить желаемый тип денежного потока, степень вовлеченности и эмоциональные цели, что позволяет четко сформировать бизнес-модель и задачи для команды.
«Перед тем, как что-то делать, надо убедиться, что мы делаем то, что нужно… Правильную ли вещь мы делаем? Стратегия — это сложная структура, у неё как минимум три уровня: акционер, бизнес-модель и операционный уровень. Если мы с акционером не проговорили, чего он хочет, мы не можем поставить правильные задачи менеджменту» — Дмитрий Сахаров.
🤝 Правильный подбор команды — залог реализации изменений. Компетенции топ-менеджеров и участие ключевых лиц, ознакомленных с бизнес-моделью и трансформацией, критичны для успешного прохождения этапа изменений. Делегирование этого процесса HR-специалистам без опыта негативно сказывается на результате.
🧩 Корпоративная культура как главный барьер для изменений. Трансформационные проекты неизбежно сталкиваются с сопротивлением на уровне управленческой культуры, обусловленной стилем и психологией акционеров. Без согласования изменений в культуре и управлении весь проект рискует провалиться, независимо от технического исполнения.
🏗️ Календарное планирование — инструмент принятия решений. Графики должны быть «простыми там, где это необходимо» и «детальными там, где важно». Избыточное дробление и детализация без цели не создают ценности, но несут повышенные издержки. Важнее всего, чтобы графики отражали информацию, нужную именно тем, кто принимает решения.
«Основные вопросы: кто заказчик вашего календарного плана, что он хочет от графика и в каком формате, и какие решения будет принимать, глядя на него.» — Антон Юрьевич Воробьёв. «Не надо упарываться и заставлять всех вести детальный учёт до кирпича или гвоздя. Баланс важен, чтобы графики были прогнозными и полезными» — Антон Воробьёв, Руководитель проектного офиса компании UPSIDE Development.
🎯 Внедрение систем управления требует строгой стандартизации и адаптации к реальному контексту компании. Однако, на ранних этапах есть очевидные преимущества коробочных решений с готовыми шаблонами и процессами
«Стремясь снизить собственные риски и издержки, мы создали свое коробочное решение — но не будем скрывать, на рынке есть и другие «коробки» ☺.
Коробочные решения обычно основаны на лучших практиках и стандартах управления проектами, что помогает избежать ошибок и повысить эффективность работы прямо со старта», – Мария Гроховская, владелец продукта ПМ Форсайт (ГК Проектная ПРАКТИКА).
🎓 Обучение и поддержка через цифровые технологии. Использование дистанционных учебных программ с элементами искусственного интеллекта помогает проектным командам улучшать качество решений, быстро осваивать инструменты и последовательно снижать риски в ходе трансформации.
А также
О важности подбора и формирования компетентной команды для реализации трансформации.
«Никто, кроме вас, это не сделает… Для того, чтобы нанять топ-менеджмент, вы должны сами иметь опыт, понимать, как работает бизнес с такой же бизнес-моделью…» «Организационная структура формируется от команды, от людей, которых нашли, а не наоборот», — Дмитрий Сахаров, Партнер компании Эликсир Менеджмент.
О значении стратегического управления проектом и принятии своевременных решений.
«Тактически хорошо спланировать — это важно, но стратегически неверные или запоздалые решения могут погубить проект. Стратегические решения принимаются, как правило, на предпроектном этапе и этапе инициирования. Они влияют на весь жизненный цикл проекта», — Алексей Полковников, Председатель ПравленияАссоциации управления проектами СОВНЕТ, управляющий партнер ГК Проектная ПРАКТИКА.
О необходимости в умении не только вовремя заходить, но и выходить из проектов, что требует зрелых компетенций.
«Очень важно уметь принимать решения о не вхождении в проект или о выходе из проекта вовремя, чтобы не тащить «чемодан без ручки» дальше», — Алексей Полковников, Председатель ПравленияАссоциации управления проектами СОВНЕТ, управляющий партнер ГК Проектная ПРАКТИКА.
Итоги первого дня
Конференция показала, что контекст действительно решает всё, и только интегративный подход к стратегии, планированию и исполнению проекта способен обеспечить его успешное выполнение и устойчивость изменений. Основная мысль, которая прозвучала на протяжении выступлений — успешный старт и реализация проекта невозможны без глубокой проработки контекста, понимания целей акционера, адекватного выбора бизнес-модели и эффективной стратегической подготовки команды.
День второй: Искусственный интеллект на службе организации. Неудачи и лучшие практики.
Во второй день конференции обсуждались проблемы, нюансы, потенциальные риски, особенности технической реализации и инфраструктуры, а также вопросы корпоративной культуры, этики и безопасности при работе с ИИ.
Ключевые инсайты
🤝 Человекоориентированный подход. Несмотря на хайп вокруг ИИ, основная ценность заключается в сотрудничестве человека и технологии. ИИ не заменяет людей, а расширяет их возможности. Сопротивление изменениям и недостаток компетенций замедляют внедрение, что требует системной работы и обучения.
Этот «гибридный интеллект» становится ключевым трендом в проектном управлении. сопротивление изменениям и низкий уровень компетенций тормозят распространение ИИ в управлении проектами. Отсюда важность масштабного обучения и системного внедрения, где люди понимают, как и зачем использовать ИИ, а не боятся потери работы. Такой подход формирует новый уровень проектного управления, где ИИ становится соавтором и помощником, а не заменителем.
«Искусственный интеллект — это инструмент повышения персональной и командной эффективности, а не замена людей», – Иван Филимошкин, Коммерческий директорГК Проектная ПРАКТИКА.
«60% респондентов говорят, что могут доверить рутинные задачи ИИ, но ключевые решения остаются за людьми. Доверяй, но проверяй — главный принцип взаимодействия человека и технологии», – Наталья Сокова, руководитель направления тренингов «Управление компанией» Академии бизнеса Б1.
🔐 Безопасность данных — фундамент для корпоративных внедрений. Обширное использование иностранных моделей (например, ChatGPT) сопряжено с рисками утечки данных и несоответствия российского законодательства. Локальные решения и приватные инфраструктуры, использующие модели средней мощности с оптимизацией, позволяют значительно снизить такие риски. Здесь необходима четкая политика информационной безопасности и анонимизация данных — это требование не только законодательства, но и самой эффективной корпоративной практики.
«Использование мощных локальных моделей стоит недешево, но это оправдано с точки зрения безопасности и соответствия законодательству. Организации вынуждены балансировать между удобством облачных решений и рисками. Поэтому обязательна разработка внутренней политики ИБ и прозрачного регламента работы с ИИ. Обезличивание данных — необходимая практика перед передачей информации в ИИ», Андрей Комлев, главный архитектор ИИ-платформа ПРИИСК, Адаптивные технологии развития.
⚙️ Много уровней эффективности и инструментов. Персональная эффективность достигается уже сейчас с помощью широкого спектра доступных генеративных моделей, однако командная и особенно корпоративная эффективность требует интегрированных платформ, которые управляют доступом, стандартизируют процессы и обеспечивают нормативное соответствие. Корпоративный ИИ трансформируется в самостоятельную среду управления знаниями, проектной деятельностью и коммуникациями.
«Разделение уровней использования ИИ критично для понимания, что разные задачи и масштабы требуют различных инструментов. Персональному пользователю доступно много бесплатных или лёгких решений, повышающих продуктивность. Для команд нужно обеспечить коллаборацию и совместную работу с ИИ, например, на совещаниях, с общим доступом к расшифровкам. Корпоративный уровень — это уже системное решение с учётом стандартов, безопасности, интеграции в рабочие процессы. Это позволяет повысить общую эффективность, стандартизировать процессы и снизить риски.», – Иван Филимошкин, Коммерческий директор ГК Проектная ПРАКТИКА.
🎯 Выбор технологий зависит от целей и задач компании. Выбор ИИ-решений определяется размером организации, задачами и уровнем готовности. Для малого бизнеса доступна быстрая реализация через облачные сервисы, которые дешевле и проще в эксплуатации. Для крупных структур критично обеспечить локализацию данных и интеграцию с корпоративными системами для применения в регулируемых отраслях. При выборе учитывается не только стоимость, но и требования к безопасности, масштабируемости и компетенциям персонала. Это позволяет выстраивать оптимальный путь внедрения и достижения нужных эффектов.
«При выборе технологии важно понимать, нужна ли вам работа с текстом, данными, какова ваша инфраструктура, и какие компетенции есть в компании», – Владимир Полковников Коммерческий директор платформы ПРИИСК, Бизнес-трекер, Эксперт по управлению проектами.
📈 Пилотирование и поэтапное масштабирование — залог успеха. Любая трансформация с ИИ требует осторожности и проверок. Пилоты дают возможность оценить риски, собрать обратную связь, доработать решения и подготовить персонал. Такой подход снижает вероятность провалов и экономит ресурсы. Масштабирование происходит уже на основе успешных кейсов и с учётом организационных особенностей.
«Рекомендуется начинать с пилотных проектов, ограниченных по времени и задачам, чтобы проверить гипотезы и получить опыт. На внедрение нейропомощника в компании уходит примерно 8 недель при наличии подготовленных ресурсов», – Иван Филимошкин, Коммерческий директор ГК Проектная ПРАКТИКА.
🤓 Обучение и цифровые компетенции — камень преткновения. Даже при высокой осведомлённости и интересе сотрудников компании сталкиваются с недостаточной подготовкой специалистов для эффективного и безопасного использования ИИ. Новые навыки включают умение писать промты, работу с платформами ИИ и критическую оценку результатов. Без системного HR и L&D сопровождения внедрение часто терпит неудачу.
«Большинство компаний имеют устаревшие или недостаточные навыки работы с ИИ. Необходимы навыки написания промтов, критическая оценка результатов и работа с платформами ИИ. Традиционные формы обучения не работают; эффективны только воркшопы и практические занятия», – Наталья Сокова, руководитель направления тренингов «Управление компанией» Академии бизнеса Б1.
«Встроить ИИ в рабочие процессы можно, только если персонал подготовлен, иначе ошибки и сопротивление неизбежны», – Иван Филимошкин, Коммерческий директор ГК Проектная ПРАКТИКА.
📚 Этика и прозрачность — важная составляющая внедрения. Внедрение ИИ сопровождается серьезными этическими вызовами — от прозрачности процесса и ответственности за результаты до предотвращения предвзятости и поддержания корпоративной культуры. Обязательной становится политика указания соавторства ИИ в документации и отчетах, что снижает риски юридических и репутационных потерь. Важно также понимать ограничения ИИ и внедрять контроль, чтобы обеспечить качество и достоверность решений.
Итоги 2 дня
🤖 Дискуссия на конференции четко показывает, что успешное применение искусственного интеллекта в управлении проектами — это многогранный процесс, который охватывает:
Человекоориентированный подход и гибридный интеллект (человек + ИИ);
Обеспечение безопасности и локализацию данных;
Дифференциацию инструментов для разных уровней эффективности: персонального, командного, корпоративного;
Выбор технологии в соответствии с задачами и ресурсами компании;
Пилотирование и поэтапное внедрение с накоплением опыта;
Комплексное обучение и развитие цифровых компетенций;
Соблюдение этических норм и прозрачность.
⚙️ Все эти аспекты взаимосвязаны и требуют комплексного системного подхода, что подтверждается опытом докладчиков и данными результатов исследований.
День третий: Спонсор рулит! ТОП-менеджер и как он может влиять на проекты.
В ходе третьего дня онлайн-конференции, посвящённой управлению проектами, ведущие эксперты — Алексей Полковников, Юрий Ким и Аскар Нуржанов — подробно обсудили роль высшего руководства и кураторов проектов в успешной реализации проектов. Центральной темой стало понятие governance (управление, руководство проектной деятельностью), подчеркивающее системный и стратегический характер участия ТОП-менеджеров в процессе. Было отмечено, что поддержка высшего руководства является критическим фактором успеха и включает не только обеспечение ресурсами, но и формирование проектной культуры, делегирование полномочий, стратегическое планирование, а также эффективное взаимодействие с функциональными подразделениями и заинтересованными сторонами.
Особое внимание уделялось роли куратора проекта — «мостика» между стратегическим уровнем организации и непосредственным управлением проектом.
Куратор выполняет пять ключевых функций:
участие в целеполагании и формулировании ожидаемых выгод,
поддержка принятия решений, административное сопровождение,
обеспечение системного управления проектом
ресурсная поддержка.
Эксперты подчеркнули, что эффективность кураторов в России пока оставляет желать лучшего — у многих не хватает компетенций, что приводит к проблемам управления проектами. В то же время развитие института кураторов и повышение их квалификации посредством сертификаций и обучения является важнейшим направлением для повышения зрелости и успешности проектного управления.
Выступающие также рассказали о различиях между governance и management, подчеркнув, что governance ориентировано на формирование правил, стратегий и культуры, в то время как management — это ежедневное управление проектом. Несбалансированное вмешательство руководства, выражающееся в микроменеджменте, может скорее вредить проекту, чем помогать. Необходимым является поиск баланса между формализацией и гибкостью, определением минимально жизнеспособного уровня руководства (minimal viable governance).
В завершение обсуждались современные стандарты и модели компетенций, применяемые в управлении проектами (ISO 21505, ISO 21502, IPMA OCB, PMI), а также задачи и вызовы российского рынка проектного управления. Участников призвали принять участие в исследовании института кураторов и корпоративного управления проектной деятельностью в России, а также к обучению и развитию компетенций на этой важной управленческой позиции.
Основные идеи и тезисы:
🤝 Governance — это не только правила и регламенты, но и культура, политика, лидерство.
«Главное понимать смысл, что входит в понятие Governance, когда мы управляем через установление правил, через определение политик, через определение целей… Но системой всё не закроешь, поэтому ещё и понятие культуры тоже очень важно. То есть формирование корпоративной культуры — это тоже часть общего руководства…
… Тоже элементы культуры — право на ошибку, толерантность к риску, возможность выстраивания горизонтальных связей. Всё в регламентах не пропишешь, поэтому надо формировать культуру проектную», — Алексей Полковников, Председатель ПравленияАссоциации управления проектами СОВНЕТ.
📊 Management — практическое ежедневное выполнение задач проекта.
Алексей Владимирович поясняет: «Менеджмент — это уже классика, это работа в рамках определённой системы управления, достижение целей через постановку задач, планирование, организацию, исполнение, координацию и контроль. Если руководитель высшего звена действует через менеджмент — он входит в оперативное решение конкретных проблем проекта».
🛠️ Куратор проекта — это «рулевой» или «маяк», одновременно в лодке команды и на берегу с обзором полной картины.
«Если делать аналогию с гонками на драгонботах: барабанщик — менеджер проекта, который задаёт ритм команде, а рулевой — это куратор (спонсор), который выбирает самый короткий путь, соответственно рулит командой, ведёт её к цели»,- Аскар Нуржанов, Эксперт Дирекции по сервисному бизнесу компании СУЭК.
МодераторДарья Бурлаева: «Куратор такой метафизический образ — он с одной стороны сидит в лодке, с другой — на берегу с маяком, видит всю картину и не вмешивается сильно, но помогает подруливать, подсказывать».
🚦Регламенты важны, но излишняя жесткость тормозит развитие; культуру и гибкость нужно стимулировать.
«На третьем уровне зрелости есть регламенты на все случаи жизни и стандартизированный подход, но здесь начинается проблема: чрезмерное регламентирование мешает, съедает ресурсы. На четвёртом уровне организация начинает уменьшать регламенты и больше ориентируется на культуру, принимает решения на основе культуры, даёт командам свободу. Это называется minimal viable governance — минимально жизнеспособное руководство, которое зависит от сложности проекта и должно находить баланс между контролем и свободой», — Алексей Полковников, Председатель ПравленияАссоциации управления проектами СОВНЕТ.
⚠️ Роль куратора выходит за рамки просто «наблюдателя» и требует активного, но тонкого участия.
«Куратор — это представитель высшего руководства в проекте, обеспечивающий успех через пять функций: целеполагание, контроль ключевых решений, административная поддержка, обеспечение системного управления, ресурсная поддержка. При этом он не занимается микроменеджментом, но принимает проактивную позицию, помогает руководителю проекта. Если куратор слишком втягивается и занимает место руководителя проекта, возникает микроменеджмент — это плохо. Тогда как дефицит вовлечённости также приводит к проблемам», – Юрий Ким, Генеральный директор Центра оценки и развития проектного управления.
🧩 Баланс между контролем и свободой принятия решений — залог эффективности.
🎓 Обучение в области governance и роли куратора — насущная потребность.
«Сегодня много курсов для руководителей проектов, но для кураторов мало. Они часто сами должны догадываться, а что же делать. Это приводит к ошибкам. Нужно учиться, развивать компетенции, закреплять роль в методологиях», – Юрий Ким, Генеральный директор Центра оценки и развития проектного управления.
«В 2021 году появилась сертификация кураторов. К сожалению, уровень сертификации кураторов крайне низок, всего около 40 человек против тысяч менеджеров проектов. Поэтому нужно развивать обучение, учить кураторов, чтобы повысить зрелость управления» ,- Аскар Нуржанов, Эксперт Дирекции по сервисному бизнесу компании СУЭК.
В мировой практике зрелость управления проектами связывается с наличием сильного governance и компетентных кураторов.
«Анализ зарубежного и российского опыта показывает, что там, где есть адекватные кураторы и сильное руководство проектной деятельностью, проекты успешнее. До 30% проектов буксуют именно из-за отсутствия эффективного куратора», – Юрий Ким, Генеральный директор Центра оценки и развития проектного управления.
«Уровень зрелости проектного управления — это способность организации на уровне корпоративного governance обеспечивать проекты необходимой поддержкой: от спонсорства до зрелого управления на уровне портфеля»,- Аскар Нуржанов, Эксперт Дирекции по сервисному бизнесу компании СУЭК.
Итоги 3 дня
🎯 Ключом к успешной реализации проектов является системное и грамотное руководство проектной деятельностью на уровне высшего руководства организации, которое обеспечивает поддержку через понятие governance — корпоративное управление проектами, включающее формирование стратегии, создание и развитие проектной культуры, чёткое распределение ролей и полномочий, системное управление рисками и ресурсами.
🏆 Важнейшая роль в этом процессе отводится кураторам (спонсорам) проектов, которые выступают связующим звеном между высшим руководством и проектными командами, задают стратегический вектор, обеспечивают ресурсную и административную поддержку, участвуют в принятии ключевых решений и помогают выстраивать систему управления проектом.
⚠️ При этом баланс между вмешательством и самостоятельностью руководителей проектов является критическим, поскольку чрезмерное или недостаточное участие кураторов способно как способствовать успеху, так и тормозить развитие проекта. Конференция подчеркнула также важность развития компетенций кураторов через обучение и стандартизацию деятельности, а также необходимость поиска оптимального уровня «минимально жизнеспособного руководства» (Minimal Viable Governance), соответствующего сложности каждого проекта. Особое внимание уделялось развитию проектной культуры с правом на ошибку и поддержкой риска, что повышает мотивацию и эффективность исполнения проектов.
🤓 Таким образом, успешное проектное управление — это не просто наличие квалифицированных менеджеров проектов, но прежде всего системная роль высшего руководства и кураторов в организации, направленная на создание устойчивой, сбалансированной и адаптивной среды для реализации стратегических целей через проекты.
