В этой записи блога публикуем 2-ю часть статьи Михаила Козодаева про управление ресурсами. В ней автор описывает инструменты, применение которых оказали значимый эффект в ряде компаний, развивающих свои СУПД.
В 2023 году в журнале “Управление проектами и программами” (Журнал издается с 2005 г., учредителями являются НП «Ассоциация управления проектами СОВНЕТ» и Издательский дом Гребенникова) вышла статья Управляющего партнера ГК “Проектная ПРАКТИКА” Михаила Козодаева “Некоторые вопросы управления человеческими ресурсами”.
В статье обсуждаются задачи управления человеческими ресурсами, с которыми чаще всего сталкиваются руководители и участники проектов. А также предложен вариант профилирования организаций для выбора наиболее подходящих инструментов управления ресурсами в проектном менеджменте. Кроме того, приведены реальные кейсы, иллюстрирующие удачные решения в области управления человеческими ресурсами.
Успех решения приведенных в первом разделе задач во многом зависит от проработки смежных тем и применения вспомогательных инструментов. В отдельных случаях невозможность применения таких инструментов приводит к необходимости поиска альтернативных решений, которые позволяют обойтись без планирования и учета трудозатрат на детальном уровне.
Перечень инструментов, которые могут помочь решить задачи в области управления ресурсами, крайне объемен и, вероятно, не может быть закрытым. Ниже приведены инструменты, применение которых оказалось значимым в ряде компаний, развивающих свои СУПД. В каждой организации такие инструменты могут иметь свои особенности, поэтому для каждого инструмента даны только краткие комментарии, поясняющие его смысл и/или назначение.
1. Алгоритм действий руководителя при найме / увольнении.
Такой алгоритм помогает своевременно принять оптимальное решение о найме или увольнении сотрудника:
■ подсказывает, когда стоит начать соответствующую процедуру с учетом статистики о необходимом времени поиска специалиста;
■ помогает подобрать наиболее подходящие подходы к оценке компетенций;
■ облегчает принятие решения с учетом важности наличия у сотрудника отдельных компетенций или критичности недостатков в его опыте или работе.
2. Единая для всех проектов ролевая модель.
Этот инструмент закрепляет распределение функций, ответственности и полномочий между участниками проектной деятельности, что делает возможным:
■ выстраивание универсальных процессов управления;
■ позиционирование функциональных подразделений в качестве центров компетенций для отдельных проектных ролей;
■ выявление узких мест в процессах и наиболее компетентных / некомпетентных сотрудников.
3. Инструменты развития компетенций сотрудников.
Их наличие и использование помогает функциональному руководителю решать ряд задач:
■ влиять на мотивацию сотрудников, выстраивая, в том числе, карьерную лестницу специалистов;
■ удовлетворять потребности проектов в специалистах с определенными компетенциями.
Такие инструменты могут предполагать, например, возможность прохождения внутреннего или внешнего обучения, организации стажировок, процедур наставничества и пр.
Успех решения приведенных в первом разделе задач во многом зависит от проработки смежных тем и применения вспомогательных инструментов. В отдельных случаях невозможность применения таких инструментов приводит к необходимости поиска альтернативных решений, которые позволяют обойтись без планирования и учета трудозатрат на детальном уровне.
Перечень инструментов, которые могут помочь решить задачи в области управления ресурсами крайне объемен и, вероятно, не может быть закрытым. Ниже приведены инструменты, применение которых оказалось значимым в ряде компаний, развивающих свои СУПД. В каждой организации такие инструменты могут иметь свои особенности, поэтому для каждого инструмента даны только краткие комментарии, поясняющие его смысл и/или назначение.
4. Методика анализа утилизации времени сотрудников в различных разрезах.
Анализ информации о плановых и фактических трудозатратах позволяет в том числе:
■ определить возможные отклонения нагрузки сотрудников от целевых значений;
■ распределить нагрузку сотрудников, направляя ее в приоритетном для компании направлении;
■ рассчитать стоимость привлечения сотрудника в проект с учетом его полезной нагрузки;
■ выявить критичные системные сбои в технологических процессах.
5. Методика выбора лучшего исполнителя.
К сожалению, не всегда грейд сотрудника прямо связан с производительностью. Может звучать странно, но для решения некоторых задач лучше не быть обремененным лишними знаниями и богатым опытом. Важно уметь правильно определять требования к решению задачи и, одновременно, понимать ограничения сотрудника (в том числе с высоким грейдом) в решении относительно простых задач. Соответствующий подход позволит подобрать оптимального исполнителя для решения конкретной задачи.
6. Методика определения в команде специалистов с нормативной производительностью.
Когда говорят о нормативах производительности, то обычно имеют в виду длительность или трудозатраты, которые считаются релевантными той или иной задаче. Зачастую нормативы соотносят с принятой в компании системой грейдов. Однако сотрудники с одинаковыми грейдами при решении разных задач могут как выдерживать, так и нарушать нормативы. В ряде случаев оценку производительности по отдельным задачам полезнее проводить не на основе системы грейдов, а за счет сравнения работы одного специалиста с другим, чью производительность принято считать нормативной. Такой подход позволяет повысить точность планирования, лучше определить возможные зоны развития одних сотрудников и критичность нахождения в команде других.
7. Методика определения грейда сотрудника с учетом модели компетенций (и не только).
Обычно система грейдов в компании зависит от принятой модели компетенций и позволяет разделить сотрудников по уровням квалификации, определить справедливый уровень дохода и карьерный путь сотрудника. В проектах система грейдов помогает сформировать оптимальную с точки зрения компетенций команду и определить стоимость ее работы.
Как правило, грейд конкретного сотрудника определяется на основе результатов оценки по модели компетенций, принятой в компании. Однако, любая модель — лишь попытка формализовано описать реальную ситуацию. Иногда сотрудник по отдельным компетенциям демонстрирует выдающиеся результаты, что может оказать значимое влияние на успех проекта. Такие кейсы должны позволять определять грейд сотрудника вне общего сценария. Методика определения грейда должна опираться на общую схему, но одновременно предполагать возможность его уточнения в особых случаях.
8. Методика определения стоимости услуг с учетом понесенных трудозатрат.
Заказчику и исполнителю важно иметь общий алгоритм определения стоимости оказанных услуг для случая работы не по фиксированной цене. Не всегда понесенные исполнителем трудозатраты прямо могут определять справедливую стоимость услуг. Для исключения споров могут применяться, например, такие подходы.
■ Обеими сторонами согласовываются трудозатраты одного ключевого представителя исполнителя, а справедливые трудозатраты остальной команды определяются расчетным образом, или определяется типовое соотношение трудозатрат разных ролей с переходом на оплату от стоимости человеко-часа к стоимости командо-часа.
■ Определяется минимальный размер оплаты, компенсирующий ожидаемые потенциальные простои исполнителя. Итоговая стоимость может остаться на минимальном уровне или его превысить при соответствующих трудозатратах исполнителя. Такой подход может оказаться особенно привлекательным, если потребителей услуг несколько, бюджет на сервисную поддержку общий, задачи по поддержке от разных потребителей появляются неравномерно.
9. Методика освоенного объема, отнесенная к трудозатратам.
В каждый момент времени при выстроенной системе планирования и учета трудозатрат можно определить соотношение между объемом выполненной работы и потраченными трудозатратами. Проводя такой анализ на регулярной основе можно своевременно выявлять отклонения, вносить необходимые коррективы в проект и купировать «расползающийся» бюджет трудозатрат.
10. Методика отказа от дополнительных задач в проекте.
Зачастую заказчик просит руководителя проекта сделать что-то, выходящее за рамки проекта. Это может произойти из-за разной трактовки или плохо формализованных требований, а также вследствие сложившейся практики уточнения требований в ходе проекта. Такая ситуация может устраивать всех участников проекта. Однако, возможно, что удовлетворение подобной просьбы приводит к превышению бюджета и нарушению сроков, за которые отвечает руководитель проекта.
Если отказать заказчику в просьбе, можно испортить с ним отношения, если согласиться — есть риск привести проект к провалу.
Руководитель проекта должен понимать последствия принимаемых решений и уметь «защищать» проект от нежелательных отклонений. Правильно сформулированный ответ заказчику позволит сохранить с ним доброжелательные отношения и сам проект в плановых границах.
В зависимости от типа деятельности компании и вида проектов подходы к разрешению данной ситуации могут отличаться. Например, можно:
■ предусмотреть бюджет на дополнительные работы в контракте и задействовать его при таких просьбах;
■ создать премиальную модель, учитывающую соблюдение параметров проекта и распространяющуюся на совместную команду заказчика и исполнителя;
■ составить список шаблонных ответов, например: «сейчас сделать не можем, но запишем в бэклог».
11. Методика формирования рейтинга сотрудников с учетом данных о плановой / фактической загрузке и соблюдении нормативной производительности.
Рейтинг, отражающий востребованность сотрудников и данные об их производительности, позволяет:
■ принимать мотивационные решения;
■ формировать ядро команды — выявлять специалистов, от которых в большей степени зависит успех компании;
■ обосновывать карьерное развитие сотрудников;
■ сотрудникам получать оценку своей работы.
12. Модель мотивации участников ПД.
Модели мотивации участников ПД могут существенно отличаться. С точки зрения тематики управления трудозатратами важно учесть следующие аспекты:
■ одним из критериев мотивации должно быть соблюдение регламента отчетности по трудозатратам, от этого зависит решение множества управленческих задач;
■ трудозатраты сотрудника, принятые руководителем проекта, могут использоваться для оценки его трудового вклада в общий результат;
■ мотивация функционального руководителя (владельца ресурсов) в том числе может зависеть от объема времени, отнесенного его сотрудниками на тот или иной проект, или от доли времени, потраченного сотрудниками на всю проектную деятельность;
■ корректность оценок трудоемкости и соблюдение планов по трудозатратам — критерии, которые могут быть включены в мотивационную модель, однако важно определить тех участников проектной деятельности, от действий которых действительно зависит значение этих критериев;
■ в ходе переговоров с заказчиком руководитель проекта может принять решение об изменении ставки команды проекта, что скажется на общем бюджете.
Мотивационная модель руководителя проекта может учитывать такое решение, увеличивая или уменьшая его премию. Важно понимать, что расходная часть проекта при таком решении не меняется.
13. Модель типовой команды на основе нормативного соотношения трудозатрат разных ролей.
Накопив определенную историческую информацию в компании, можно определить сложившееся соотношение трудозатрат представителей разных специальностей, что дает возможность разработать модель типовой команды. Модель может, учитывая особенности проекта, подстраивать состав и требуемый объем привлечения специалистов к параметрам проекта. Такая модель позволяет:
■ в первом приближении сформировать для каждого проекта требуемую команду;
■ определить достаточность ресурсов компании для реализации запланированных проектов;
■ выявить отклонения в технологических процессах или в качестве работы отдельных специалистов.
14. Модель управленческой сложности проекта как база для корректировки оценок трудозатрат.
В каждой компании может быть определен свой набор параметров проектов, определяющих уровень их сложности. Сложность проектов может по-разному сказываться на ходе их реализации. С точки зрения задач управления ресурсами это может проявляться, например, в том, что с ростом сложности повышаются трудозатраты на выполнение типовых работ или повышаются требования к компетентности команды проекта. Модель управленческой сложности может определять поправочные коэффициенты для типовой проектной команды, что позволит сформировать более точные оценки трудоемкости проекта и соответствующие ресурсные планы.
15. Отчет о фактическом включении сотрудников в активности компании.
Такой отчет полезен для принятия решения о включении сотрудника в новый проект или определения востребованности сотрудника (но не только.) К сожалению, часть важной информации, связанной с реализацией проектов не сохраняется, остается лишь в памяти конкретного специалиста и исчезает при его исключении из проекта. Отчет о включении сотрудников в активности компании позволяет руководителю организовать передачу (а также самому специалисту не забыть передать) важной информации тому, кто принимает дела. Полезно, если в отчете содержится информация не только о текущих активностях, но и исторические данные о завершенных проектах, поскольку иногда возникает потребность вернуться к ним. В таких случаях знания участника могут оказаться бесценными.
16. Подход к определению ставки участника проекта.
Правильно рассчитанная ставка специалиста в проекте позволит сформировать корректную стоимость проекта и обеспечить соблюдение экономических показателей всей компании. Такая ставка зависит от ряда факторов, например: квалификация сотрудника, возможность привлечения его в другие проекты в оставшееся время, затраты на замену специалиста в случае болезни / отпуска, форма трудовых отношений с работником, общий объем его привлечения и прочие. Более того, ставка должна учитывать накладные и управленческие расходы, принятую премиальную модель и другие составляющие. С учетом принятых в компании подходов ставки привлечения в проекты специалистов должны периодически пересматриваться для учета меняющихся внешних условий и политики компании.
17. Порядок доступа заинтересованных сторон к данным о фактических трудозатратах.
Любой заказчик хочет быть в курсе реальных трудозатрат, которые несет исполнитель, но не все исполнители готовы делиться такой информацией с заказчиком. Дело часто не в желании схитрить и предъявить заказчику завышенные трудозатраты. Причина может быть связана с системой учета трудозатрат исполнителя, не позволяющей выделить трудозатраты, потраченные на задачи конкретного заказчика. Возможно также исполнитель, добросовестно выполняя свои обязательства, выработал удобную для себя схему организации работы, предполагающую особую структуру трудозатрат. В этом случае заказчика может удовлетворить итоговая стоимость работ, однако он может быть не согласен со структурой такой стоимости. Здесь стоит определить, какая именно информация нужна заказчику, и разработать алгоритм ее получения, устраивающий исполнителя. Решение может заключаться в предоставлении данных:
■ за больший промежуток времени, например, за квартал;
■ о трудозатратах команды, а не отдельных специалистов;
■ о трудозатратах одного специалиста, например, аналитика с расчетом трудозатрат команды на основе согласованного коэффициента.
18. Процедура замещения сотрудника на активностях компании.
В случае выхода сотрудника из проекта или всех активностей компании крайне важно обеспечить его «бесшовную» замену в каждой активности с сохранением и передачей знаний. В ходе замены применяется отчет о включении сотрудника в активности компании. Процедура передачи знаний должна подразумевать не только информирование принимающего дела сотрудника со стороны сдающего, но и подтверждение того, что информация принята и понятна. Полезно предусмотреть возможность временной поддержки сотрудника в новой для него активности.
Хорошей практикой является заведенный порядок, когда в команде проекта есть дублирующий специалист — сотрудник, который располагает сведениями о задачах, контактах, договоренностях своего коллеги. Наличие такого человека позволит в случае необходимости облегчить введение нового специалиста в проект. Конечно, такая процедура не является альтернативой системы управления знаниями в компании.
19. Процедура оценки трудоемкости.
До начала работ по проекту важно оценить трудоемкость предполагаемых работ. Сделать это непросто. Важно понимать, какой специалист может корректно оценить работы (возможно, необходимо привлечь не одного сотрудника), верифицировать / подтвердить полученную оценку, какую модель оценки следует применять, какими нормативами воспользоваться, на какие ресурсы можно рассчитывать, какие корректирующие коэффициенты использовать в зависимости от уровня сложности, особенностей заказчика, характера предполагаемой работы и пр.
20. Процедура планирования, отчетности и приемки трудозатрат.
Многие управленческие задачи, решение которых связано с трудозатратами участников проектной деятельности, зависят от того насколько качественно реализуются процедуры планирования, отчетности и приемки трудозатрат. К упомянутым процедурам могут предъявляться следующие требования.
■ При планировании стоит опираться на принятую ролевую модель управления и типовую структуру блоков работ, понимание нормативов с учетом особенностей проекта и доступности ресурсов. Хорошей практикой является учет при планировании таких аспектов как сохранение устойчивых команд, исключение (если возможно) переключений сотрудника между проектами, соблюдение соответствия квалификации сотрудника и уровня сложности решаемой задачи.
■ При отчетности необходимо обеспечить возможность учета потраченного времени в разрезе тех задач / проектов, которые реально выполнял сотрудник. Сотрудник должен понимать алгоритм разрешения спорных и непонятных ситуаций, например, связанных с учетом сверхурочной работы.
■ Ресурсное планирование и соответствующую отчетность необходимо выполнять на регулярной основе, позволяющей проводить анализ плановых и фактических данных.
■ Должно быть определено, кто имеет право принять / отклонить трудозатраты участника, кто должен подтвердить корректность отнесенных трудозатрат, каким образом должны разрешаться ресурсные конфликты и потенциальные разногласия по вопросам приемки трудозатрат.
■ Процедуры планирования и отчетности необходимо интегрировать в общую систему управления компании и синхронизировать с подобными процедурами вне проектной деятельности.
■ Для целей обеспечения оптимальной загрузки сотрудников в рамках подразделений должны быть определены целевые уровни утилизации времени сотрудников на задачах разного типа.
21. Процедура привлечения персонала в соответствии с планом мобилизации команды проекта.
Такая процедура приобретает особое значение для проектов, предполагающих привлечение большой команды или взрывной рост команды на определенных этапах. Важно понять, в какое время, каких специалистов и в каком количестве необходимо задействовать в проекте. Не мене важно понимать откуда можно привлечь специалистов, причем специалистов нужной квалификации, желательно знакомых со спецификой проекта. Здесь могут быть полезны пул предварительно аккредитованных подрядчиков, кадровый резерв, процедура быстрого поиска, обучения и отбора специалистов, соглашения между компаниями одной отрасли и пр. Процедура может предполагать прохождение обучения и испытания кандидатов.
22. Процедура синхронизации ресурсных планов проектов / портфеля и функциональных подразделений.
Хорошей практикой можно назвать подход, при котором решение о формировании портфеля проектов учитывает ресурсную емкость подразделений компании и принимается одновременно с утверждением планов по найму / развитию / увольнению сотрудников. Запуск проекта или портфеля проектов компании без подтвержденного ресурсного обеспечения фактически гарантирует высокие риски в реализации соответствующих проектов. Такой же хорошей практикой являются действия на уровне функциональных подразделений — планы работы с персоналом должны учитывать потребности текущих и планируемых к реализации в компании проектов. Такие планы стоит актуализировать на регулярной основе, адаптируя к неизбежным изменениям, происходящим в проектах.
Синхронизация ресурсных планов на портфеля и отдельных подразделений — сложная задача, решаемая обычно итерационным образом с использованием постепенно уточняемых оценок в ресурсных потребностях.
23. Процедура согласования требуемых трудозатрат исполнителем и заказчиком.
Если оплата услуг производится пропорционально понесенным исполнителем трудозатратам, то из-за разных оценок справедливой трудоемкости со стороны заказчика и исполнителя возможны конфликты. Учитывая, что заказчику выгодно занизить объем трудозатрат, а исполнителю — напротив, их завысить, хорошей практикой является наличие согласительной процедуры между обеими сторонами, построенной на подходе, позволяющем минимизировать пространство для перекосов. Для этого могут использоваться оценки по аналогам, введение градации уровня сложности и соответствующие этим уровням границы возможных трудозатрат, определение типовых соотношений трудозатрат специалистов, выполняющих в проекте разные роли и т.д.
24. Процедура урегулирования ресурсных конфликтов.
Такая процедура может быть полезной как для руководителей проектов, так и для рядовых участников проекта. Тем и другим необходимо определить очередность выполнения работы. К сожалению, не всегда существует формальная модель приоритизации, позволяющая обойтись без привлечения для принятия решения уполномоченного лица. Если спор происходит между двумя проектами, у которых один куратор, то его легко разрешить.
А если проекты курируются разными людьми, да еще и находятся в разных портфелях? А если спор происходит между задачами проекта и задачами, решаемыми в рамках повседневной операционной деятельности? Для всех таких ситуаций должна быть понятна схема разрешения ресурсных споров.
25. Реестр ранжированных проектов.
Наличие в компании ранжированного перечня проектов позволяет упростить решение задач, связанных, в том числе, с управлением ресурсами. Например, ранг проектов может использоваться для целей:
■ разрешения ресурсных конфликтов, если специалист задействован в реализации нескольких проектов;
■ формирования рабочего дня сотрудника;
■ определения уровня срочности ресурсного запроса из проекта в функциональные подразделения;
■ определения особых процедур планирования, отчетности и приемки трудозатрат.
26. Рекомендации участникам ПД о планировании рабочего дня.
Участники проектной деятельности могут оказаться в ситуации, когда они не будут понимать, каким из проектов стоит заниматься в конкретный момент времени (все было понятно во время старта, но из-за смещения сроков, работы разных проектов начинают наслаиваться). Другая крайность – возможны ситуации, когда в конкретный день проектных задач нет. Что делать? Куда относить свое время? Как это скажется на зарплате/премии?
Для таких ситуаций должен быть определен алгоритм действий, причем не только относительно того, к кому обратиться за решением, но и что может сделать сотрудник самостоятельно. Например, при необходимости одновременно решить задачи разных проектов может быть применена логика разделения рабочего дня на проектные слоты, размер которых зависит от приоритетности соответствующего проекта. Для избегания или минимизации простоев могут быть определены задачи для фонового выполнения или определен порядок переноса рабочего времени между днями.
27. Стратегия компании.
Стратегия компании может оказаться ключевым источником информации при принятии решений о балансировке усилий между активностями, выборе схемы работы со штатными специалистами или с привлеченными на условиях аутсорсинга. Кроме того, цели, отмеченные в стратегии, могут напрямую влиять на требования к уровню утилизации времени специалистов или, например, на варианты решения о запуске проектов (опираемся только на имеющиеся ресурсы или ищем ресурсы под новый проект).
28. Существующие ограничения для расширения команды в разрезе ролей / специальностей.
При формировании календарно-ресурсных планов важно понимать не только трудоемкость работ проекта, но и существующие ограничения, снижающие возможности привлечения специалистов. Такие ограничения могут быть связаны с доступностью специалистов на рынке труда, с невозможностью организации их работы в проекте (например, требуется специальное оборудование), с необходимостью сохранения нормы управляемости. Зная существующие ограничения, можно сформировать более реалистичные планы проекта.
29. Сценарии учета трудозатрат.
Логика учета трудозатрат не всегда очевидна, что может вызывать разночтения и споры. Для наиболее часто встречающихся кейсов в компании должны быть приняты «правильные» сценарии.
■ Может ли сотрудник «списать» более восьми часов в день? Оплачиваются ли переработки?
■ Если можно «списать» не более восьми часов, а сотрудник отработал в трех проектах по четыре часа, то как он должен отчитаться о потраченном времени?
30. Типовые алгоритмы принятия решения при выявлении отклонений по трудозатратам.
Само наличие алгоритмов таких решений способствует не оставлению без внимания фактов отклонений. Естественно, что в рамках этих алгоритмов должна определяться причина выявленного отклонения, его повторяемость, возможность исправления, влияние на работы проекта и проект в целом. Принимаемые решения могут касаться компенсирующих действий, внесения в проект изменений, уточнения процедур управления и технологии реализации проекта, кадровых изменений и мотивационных схем. Алгоритм действий может предусматривать особый учет или оплату работ заказчиком, если отклонение связано с работами за рамками формализованных требований. Важно, чтобы соответствующие алгоритмы применялись своевременно и неотвратимо, что будет способствовать снижению «раздувания» трудозатрат проекта.
31. Типовые блоки работ в календарном плане с нормированной трудоемкостью.
Использование в компании типовой структуры календарных планов или типовых блоков работ при планировании новых проектов позволяет заметно ускорить процедуры планирования, не забыть запланировать отдельные работы, а также может служить неким вариантом накопления опыта. Если для работ в такой структуре определена нормативная трудоемкость, то заметно облегчается формирование ресурсных планов. Грамотно сформированная структура календарного плана помогает в обеспечении корректности распределения работ между участниками проекта и позволяет воспользоваться преимуществами нормирования:
■ определение целевой трудоемкости, а значит и стоимости привлечения трудовых ресурсов;
■ выявление отклонений по трудозатратам в проекте;
■ оценка сотрудников за счет сравнения их производительности.
32. Требования к уровням структуры календарного плана для обеспечения возможности отнесения трудозатрат.
Структура календарного плана и, в том числе, уровень его декомпозиции должны обеспечивать точность ресурсного планирования и удобство отчетности по трудозатратам. Точность ресурсного планирования определяется в том числе возможностью локализовать ответственность, использовать принятые подходы к нормированию, воспользоваться исторической информацией из схожих проектов. Удобство отчетности связано с простотой соотнесения выполненной сотрудником работы и перечня статей для «списания» своих трудозатрат. Такое удобство, в свою очередь, во многом определяет само наличие и корректность фактических данных, которые необходимы для решения ряда управленческих задач.
33. Финансовая модель подразделения / компании, учитывающая затраты на персонал.
Такая модель может показывать, какого экономического результата может достичь компания / подразделение, опираясь на запланированные доходы и расходы. Хорошо составленная модель помогает определить в части задач управления ресурсами следующее:
■ соответствие требуемых и доступных ресурсов;
■ допустимый уровень утилизации времени сотрудников;
■ ставку привлечения сотрудника в контрактные проекты;
■ наличие резервов для проектов развития, изменений ФОТ сотрудников и пр.
В табл. 1 для задач управления ресурсами указаны наиболее полезные, по мнению автора, инструменты из числа описанных выше (номера инструментов в таблице соответствуют номерам приведенного выше списка).
Таблица 1. Инструменты, помогающие в решении задач управления ресурсами
| № | Управленческая задача | Вспомогательные инструменты |
| Заинтересованность в большей степени со стороны проекта (команды управления проектом) | ||
| 1 | Обеспечить реалистичность календарных планов за счет оценки трудоемкости отдельных задач и учета доступности необходимых ресурсов | 7, 12, 14, 19, 20, 22, 32 |
| 2 | Определить и проконтролировать составляющую бюджета проекта, связанную с трудозатратами участников | 7, 12, 14, 16, 19, 20, 22, 29, 32 |
| 3 | Сократить стоимость реализации проектов за счет контроля релевантности понесенных трудозатрат стоящим задачам | 7, 9, 10, 12, 14, 16, 19, 20, 22, 29, 30, 31, 32 |
| 4 | Спрогнозировать пиковые нагрузки — определить пики привлечения персонала в рамках плана мобилизации | 21, 28 |
| Заинтересованность в большей степени участников проектов | ||
| 5 | Понимать приоритеты подключения к разным задачам и/или проектам | 24, 25, 26 |
| 6 | Повысить объективность премиальной модели за счет ее связи с данными о вкладе сотрудника в реализацию проекта | 12, 20 |
| Заинтересованность в большей степени со стороны подразделения/компании | ||
| 7 | Разработать модель типовой команды, зависящей от параметров проекта | 2, 7, 12, 14, 20, 32 |
| 8 | Сформировать базу для нормирования — на основе статистических данных о типовых задачах определять целевое значение требуемых трудозатрат | 2, 7, 12, 14, 20, 31, 32 |
| 9 | Обеспечить должный уровень утилизации времени проектного персонала | 4, 12, 14, 20, 33 |
| 10 | Балансировать затраты на разные активности — например, между проектами, между проектной и операционной деятельностью с учетом стратегии компании | 4, 12, 25, 27 |
| 11 | Организовать контроль работы сотрудника со стороны работодателя | 12, 20 |
| 12 | Получить возможность оплаты работ / услуг в объеме, привязанном к реально понесенным исполнителем затратам — случай реализации сервисной функции | 8, 17, 23 |
| 13 | Сформировать план работы с сотрудниками подразделения / компании — развитие компетенций, наем, увольнение и пр. для удовлетворения запросов проектов / портфеля при соблюдении экономических целей подразделения / компании | 1, 3, 12, 22 |
| 14 | Иметь возможность оценивать квалификацию сотрудника и определять его грейд за счет сравнения трудозатрат, необходимых для выполнения схожих операций, разными сотрудниками | 5, 6, 7, 31 |
| 15 | Определить ключевых, наиболее востребованных в проектах сотрудников, в отношении которых стоит предпринимать особые меры — мотивация, развитие, привлечение к наставничеству, сохранение в условиях отсутствия задач и пр. | 11 |
| 16 | Минимизировать потери при передаче дел в случае отпуска, болезни, увольнения за счет понимания участия сотрудников в каждой из активностей | 15, 18 |
| 17 | Определить области в технологии реализации проектов, требующие улучшения за счет выявления системных отклонений по трудозатратам | 4, 13 |
Если вы искали решение по управлению проектами с возможностью управления ресурсами, то это – ПМ Форсайт.
Заказать демо-доступ ПМ Форсайт
Во третьей части статьи автор расскажет об издержках, балансе выгод и затрат, связанных с управлением ресурсами
Первую часть статьи читайте по ссылке
