Простые сложные коммуникативные и психологические приемы в управлении проектами. Часть 3

Простые сложные коммуникативные и психологические приемы в управлении проектами. Часть 1

Представляем вашему вниманию 3 часть из серии статей от Михаила Козодаева на тему эффективных коммуникаций в проектной деятельности. В этой статье вы узнаете о том, как контроль исполнения поручений позволяет снизить барьеры для горизонтальных коммуникаций и повысить мотивацию к исполнению поручений в срок, как руководителю не задавить инициативу сотрудников своим авторитетным суждением и многое другое об эффективных коммуникациях в проектной деятельности

Ситуация 4. Контроль исполнения поручений — стимуляция коммуникаций

Описание ситуации

Реализуется крупная федеральная программа, имеющая колоссальное политическое значение и привлекающая к себе общественное внимание. Курирует реализацию программы один из заместителей Председателя Правительства, который на регулярной основе проводит совещания с участием руководителей организаций, ответственных за реализацию отдельных проектов программы. В качестве одного из инструментов управления активно применяется система контроля исполнения поручений. Такая система позволяет в режиме реального времени, в том числе во время совещаний, отслеживать невыполнение выданных исполнителю поручений. Ситуация с исполнительской дисциплиной выглядит катастрофической: до 80% поручений не выполняется в заданный срок. Исполнители либо задерживают выполнение поручений без объективных на то причин, либо ссылаются на то, что оно напрямую зависит от других исполнителей. Результат — реализация программы под угрозой срыва.

Что предпринималось:

  • подготовлен, утвержден и запущен в работу регламент информационного взаимодействия, определяющий, в частности, то, кто, кому, как и по каким вопросам должен отчитаться; такая схема, безусловно, помогла при сборе информации, но оказалась малополезной для улучшения статистики исполнения поручений;
  • до каждого исполнителя доводилась важность его работы в рамках обсуждения на расширенных и частных встречах, кроме этого, определялись штрафные санкции за неисполнение контрактных обязательств. Такие меры были более  эффективны для тех случаев, когда выполнение  поручения находилось в зоне ответственности исключительно одного исполнителя (выполнение остальных поручений зачастую выходило за рамки четко определенных обязательств по контрактам).

Вопрос:

что еще можно предпринять для повышения исполнительской дисциплины?

Возможные решения

1. Предусмотреть формирование на регулярной основе рейтинга исполнительской дисциплины, сделать его доступным для всех участников программы — поднятие в рейтинге на лидирующие позиции возможно только при условии тесного сотрудничества на горизонтальном уровне.

2. Показательно задействовать административный рычаг:

  • включить в систему контроля исполнения поручений функцию мгновенной фиксации резолюции по неисполненному поручению и сделать ее видимой для «нарушителя» (например, в виде специального окошка, появляющегося в случае неисполнения поручения в срок) — у исполнителя появится дополнительная мотивация к недопущению просрочек; 
  • во время регулярного совещания у заместителя Председателя Правительства (ЗПП) на основе рейтинга исполнительской дисциплины или факта неисполнения поручения ЗПП показательно вынести резолюцию в отношении проштрафившегося исполнителя, находящегося на последних позициях рейтинга (кадровое решение, предупреждение о санкциях, распоряжение о выставлении штрафов и др.).

3. Провести анализ исполнения / неисполнения поручений для выявления зависимости, например, доли исполненных поручений от срока, на который они выдавались. При большом объеме поручений такие зависимости могут дать информацию о нежелательном сроке их исполнения. В рамках данной программы было определено, что поручения со сроком исполнения до месяца и свыше трех месяцев характеризовались высокой исполнительской дисциплиной. Напротив, поручения со сроком исполнения от месяца до трех исполнялись в срок лишь в 15% случаев.

Предпринятые усилия позволили:

  • повысить мотивацию исполнителей к решению поставленных в рамках поручений задач;
  • «включить» горизонтальные коммуникации участников: исполнители перестали ссылаться на зависимость друг от друга и начали более тесно взаимодействовать для решения общих задач на горизонтальном уровне;
  • не выдавать поручения с заведомо рискованным сроком исполнения:
  • при кратком сроке выполнения поручений исполнитель мобилизовался и чаще успевал все сделать вовремя;
  • при большом сроке ему хватало времени для того, чтобы в рамках регулярных процедур выполнить требуемые работы;
  • в случае промежуточных сроков исполнения поручений срабатывал психологический фактор: возникало ложное ощущение, что времени достаточно и можно относиться к решению задачи не как к приоритетной, а когда подходил плановый срок исполнения поручения, то оказывалось, что времени оставалось недостаточно; n сократить долю неисполненных поручений с 80% до 23%.

Неотвратимость контроля исполнения, демонстрация возможности применения административного воздействия как на примере показательного наказания, так и визуального в рамках соответствующей функциональности в IT-системе поддержки контроля исполнения поручений позволяет снизить барьеры для горизонтальных коммуникаций и повысить мотивацию к исполнению поручений в срок. Анализ исполняемости поручений с разным сроком выполнения позволяет определить рекомендуемые реалистичные сроки выполнения, которых следует придерживаться при выдаче поручений.

Ситуация 5. Руководитель и сотрудник заодно» — сотрудник инициативен и живет интересами компании

Описание ситуации

Компания успешно работает на рынке около 20 лет. В последние три года численность сотрудников компании резко выросла (почти в 2,5 раза) и составила около 200 человек. Те подходы и процедуры внутреннего управления, которые себя оправдывали ранее, оказались либо неприменимы, либо не столь эффективны, как прежде.

Отдельным функциональным руководителям предложено подумать над решением актуальных задач компании. Некоторые относительно недавно работающие сотрудники, испытывая сложности в своей работе, сами в инициативном порядке предлагают решения по выстраиванию внутренней системы управления.

Руководитель компании в результате получил варианты решений, предложенные сотрудниками компании. Решения касались вопросов организации работы большого коллектива, мотивационной политики, оценки качества работы сотрудников и др. На основе собственного опыта, общей логики, понимания того, как это бывает в других компаниях, руководитель считает, что предложенные решения заведомо неработоспособны или не позволяют решить стоящие перед компанией задачи.

Обсуждая предложенные решения с командой, руководитель доносит свою позицию (по мнению части команды, категоричную) и обосновывает свое мнение, но не все доводы очевидны и могут восприниматься командой как самодурство. Руководитель открыто соглашается, что может быть неправым, и на фоне высказанного мнения выражает готовность «попробовать», мол, если получится, то хорошо, а если нет, то от предложенного решения можно будет отказаться уже не на основании сомнительных доводов, а на основе собственного опыта.

В ряде случаев договорились, что не стоит замахиваться на решение комплексной сложной задачи, двигаясь поступательно и прорабатывая, например, решение только для одного подразделения или только для достижения одной из нескольких целей.

В итоге:

1) инициативные сотрудники теряют мотивацию к дальнейшим предложениям по развитию, перестают верить в то, что что-то можно изменить, начинают считать, что при таком руководителе не смогут себя реализовать;

2) при движении поступательно многие сотрудники забывают об ограничениях, о которых договорились, что приводит либо к непринятию сделанных наработок (ведь решение не позволяет достичь всех целей), либо к необоснованным попыткам формально (без доработок) применить решение не только в пилотной зоне, но и во всей компании, что снова наталкивается на несогласие руководителя.

Что предпринималось:

  • руководитель пытался донести и раскрыть свою позицию;
  • руководитель пытался описать свои предложения по тому, как следовало бы подойти к решению задачи.

В большинстве случаев оказывалось, что принципиальных возражений в команде не было, но люди, тем не менее, воспринимали слова руководителя как полное отрицание их идей, что приводило к снижению мотивации на продуктивную работу в направлении развития.

Вопрос:

что может предпринять руководитель для поддержки инициативности сотрудников, их общего позитивного настроя на развитие и в то же время для решения задач, стоящих перед компанией?

Возможное решение

Руководитель понимал, что необходимо, с одной стороны, решить задачи, стоящие перед компанией (выработать оптимальный работоспособный подход к решению и организовать воплощение подхода в жизнь), с другой стороны, сохранить и поддержать инициативность и активность сотрудников, связанные с развитием внутреннего устройства компании.

Один из ведущих сотрудников компании вышел с очередной инициативой по совершенствованию неоптимально выстроенного процесса внутреннего управления. Процесс для компании был действительно важен, т.к. затрагивал вопросы мотивации большого количества сотрудников. Предложенная сотрудником концепция предполагала выработку комплексного решения и воплощение в жизнь большого числа новых видов активности, которые раньше либо совсем не использовались, либо использовались частично. Кроме того, решение предполагало применение подходов, которые могли вместо одних причин неудовлетворенности сотрудников породить другие. Руководитель, видя связанные с реализацией такого решения риски, аккуратно попробовал донести их до инициатора, но почувствовал, что, продолжив обсуждение вопроса в таком русле, может опять не добиться полезного результата.

В этой ситуации руководитель сменил тактику:

  • дал понять, что поддерживает идею, считает задачу актуальной, а ее решение — полезным для компании;
  • включился в обсуждение решения;
  • постарался совместно с инициатором декомпозировать предлагаемое решение по новому процессу на составляющие, чтобы определить, что именно надо сделать;
  • предложил инициатору рассматривать в качестве участников разработки процесса нескольких сотрудников, в том числе и себя;
  • предложил исходить из того, что если прорабатываемое решение потребует необоснованных затрат и будет технически тяжело реализуемо, то можно будет перейти к его упрощенной версии (речь шла о решении, позволяющем повысить объективность оценки работы сотрудников);
  • выступил в роли «толкателя» задачи выработки решения по новому процессу.

Описанный выше подход позволил сотрудникам сохранить мотивацию на внутреннее развитие компании, поверить в то, что изменения к лучшему возможны. Все это способствовало повышению лояльности к компании. При этом решение актуальной задачи не заморозилось, а стало постепенно формироваться. В ходе проработки составляющих решения риски, которые видел руководитель, частично снимались, а там, где они становились критическими, решение корректировалось в сторону упрощения.

Однако есть и другая сторона медали: руководитель осознанно пошел на детальную проработку решения, хотя заранее предвидел, что некоторые элементы этого решения окажутся неработоспособными. Он согласился с тем, что время, потраченное им и его сотрудниками на детальную проработку, в данном случае «стоит» меньше, чем мотивация сотрудников на развитие. Такой процесс сравнительно более медленный, но он всё-таки позволяет решить актуальную для компании задачу.

Опыт, позволяющий руководителю предвидеть неработоспособность предлагаемых командой решений, не всегда стоит озвучивать в формате категоричного суждения, более того, в ряде случаев имеет смысл их избежать. С целью сохранения мотивации команды к проявлению инициативы стоит поддержать проработку решения, даже если подход к нему кажется неоптимальным, и включиться в совместную работу.  Хорошие и работоспособные идеи выживут, а «теоретизмы» отпадут сами собой. Дополнительные выгоды такого подхода — мотивированная команда и полученное решение вместо застопорившейся и отвергнутой концепции.

Осторожно! Этот подход руководитель может применять только на основе осознанного понимания существующих приоритетов. Возможна ситуация, когда определяющей должна быть твердая позиция руководителя, лучше остальных членов команды понимающего задачу и существующие ограничения.

В следующей авторской статье о коммуникациях от Михаила Козодаева читайте кейс-иллюстрацию о преждевременных и ложных выводах руководителя проекта, обладающего недостаточной информацией. А  также некоторые размышления на тему того, что лучше работает при построении правильных коммуникаций в проекте – личные встречи или общие собрания   

Читать часть 1

Читать часть 2 

Написать ответ

Войти с помощью: