Балансировка портфелей и выбор проектов при наличии альтернативных вариантов достижения стратегических целей. Часть 2

Как принятое решение скажется на результатах балансировки портфеля и выбора проектов?

Представляем вторую часть статьи Алексея Лобзова, которая поможет разобраться в данной проблеме.

Балансировка портфеля

Процесс балансировки портфеля может включать следующие шаги:

  1. Ранжирование проектов в портфеле.
  2. Выравнивание проектов относительно заданных ограничений.
  3. Выбор проектов для реализации.

Ранжирование проектов

Стратегический портфель содержит проекты, направленные на достижение стратегических целей компании. Для каждой цели может быть определено несколько альтернативных проектов. В результате выполнения процесса принятия решения по выбору наиболее приоритетных альтернатив в портфеле должен остаться конечный перечень проектов, обязательных для реализации стратегии компании. В каком порядке требуется запускать эти проекты в условиях существующих проектных ограничений?

Обычно между стратегическими целями организации существуют логические взаимосвязи, определяющие последовательность их достижения. Например, сбалансированная система показателей предполагает наличие в компании четырех групп целей:

  1. Финансовые цели.
  2. Цели по привлечению и удержанию покупателей.
  3. Цели по совершенствованию внутренних бизнес-процессов.
  4. Цели обучения и развития.

Цели разных групп связаны между собой следующим образом. Чтобы достичь целей первой группы (финансовых целей), необходимо привлекать и удерживать покупателей. Чтобы достичь целей второй группы, необходимо повышать производительность персонала, уровень сервиса, одним словом, совершенствовать внутренние бизнес-процессы организации. Чтобы достичь целей третьего уровня, необходимо постоянно совершенствовать свои компетенции, внедрять инновации, развиваться, то есть достигнуть целей четвертой группы.

Наиболее очевидным подходом к упорядочиванию проектов в стратегическом портфеле является расстановка их приоритетов в соответствии с последовательностью достижения соответствующих целей – чем раньше цель должна быть достигнута, тем выше приоритет проекта. Последовательность может быть задана связями между целями в сбалансированной системе показателей. Однако такой подход имеет ряд недостатков. Во-первых, цели вышестоящей группы могут быть достигнуты только после достижения целей нижестоящей группы. Во-вторых, не понятно, в каком порядке должны быть достигнуты цели одного уровня в случае отсутствия связей между ними.

Одним из показателей корректно поставленной цели в соответствии с техникой SMART является ее определенность во времени. Поэтому, чтобы избежать недостатков подхода к упорядочиванию проектов на основе связей между целями в сбалансированной системе показателей, для каждой стратегической цели обязательно должен быть определен срок ее достижения.

Важно отметить, что для достижения стратегической цели в портфеле может быть предусмотрено несколько взаимосвязанных проектов (эти проекты не являются альтернативными). В процессе упорядочивания может возникнуть неопределенность, связанная с порядком запуска таких проектов, так как они относятся к одной цели и следовательно имеют равные ранги. Данная неопределенность может быть снята в процессе выравнивания проектов относительно заданных ограничений.

Выравнивание проектов

Упорядоченный перечень проектов выравнивается относительно существующих проектных ограничений. Наиболее типичными ограничениями являются:

  1. Ограничение на количество стартов проектов в заданный промежуток времени (например, в месяц).
  2. Ограничение на сумму платежей, которые компания способна произвести в определенный период времени.
  3. Ограничение на количество доступных специалистов, способных выполнять определенную роль на проектах компании (например, доступное количество руководителей проектов, аналитиков и разработчиков в месяц).

Изменяя даты начала и окончания, длительность, распределение платежей и загрузку ролевых ресурсов на проектах и этапах их жизненного цикла лицо, отвечающее за балансировку портфеля проектов, стремится построить план-график выполнения проектов портфеля, удовлетворяющий проектным ограничениям. Причем старты проектов должны быть распределены в соответствии с приоритетами проектов, определенными в результате ранжирования, чтобы соблюсти последовательность достижения соответствующих стратегических целей (срок достижения стратегической цели также рассматривается как проектное ограничение). Однако по результатам выравнивания ранги проектов могут быть изменены.

Выравнивание относительно проектных ограничений может привести к изменению параметров проектов, в том числе оценки критериев выбора альтернативных вариантов. Если результат балансировки будет неудовлетворительным для лица, принимающего решение, процесс выбора альтернативных вариантов повторяется для измененного проекта, после чего выполняется повторная балансировка портфеля. Таким образом, обеспечивается связь выбранных вариантов достижения стратегических целей и результатами балансировки портфеля проектов.

Также важно отметить, что при выравнивании необходимо учитывать этап постпроектного мониторинга для каждого проекта. На этом этапе должен осуществляться контроль достижения заявленных выгод проекта. Введение дополнительного этапа позволит спрогнозировать сроки достижения каждой стратегической цели компании.

Выбор проектов

Портфель проектов обычно планируется на год. Ежегодно руководство компании выделяет лимит денежных средств на реализацию стратегического портфеля. Выбор проектов происходит за счет наложения лимита на упорядоченный перечень проектов.

Благодаря тому, что в результате ранжирования и выравнивания проекты-предшественники имеют более высокий ранг, чем связанные проекты-последователи, ситуация, когда в лимит попали проекты-последователи и не попали проекты-предшественники, исключена.

Обычно лимит денежных средств покрывает не все проекты портфеля. Таким образом, происходит выбор проектов, направленных на достижение ближайших по времени стратегических целей компании.

Пример план-графика достижения стратегических целей, полученный по результатам балансировки портфеля и выбора проектов приведен на Рис. 1. По оси абсцисс отложены временные периоды в один месяц, по оси ординат порядковые номера стратегических целей. Сплошной линией показан график достижения целей с учетом заданного лимита. Пунктиром обозначен график достижения целей, проекты которых не попали в лимит. Такие цели в текущем году достигнуты не будут.

Заключение

Предложенный подход рекомендуется к использованию в процессе балансировки портфеля и выбора проектов, направленных на достижение стратегических целей организации. Условием его применения является наличие в компании 1) стратегии с четко определенными сроками достижения каждой стратегической цели; 2) проектов, направленных на их достижение.

Подход состоит в выборе среди альтернативных проектов, направленных на достижение каждой стратегической цели, наиболее приоритетных и их дальнейшее использование в процессе балансировки стратегического портфеля. Выбор альтернатив осуществляется с использованием методов многокритериального анализа. Перечень критериев и методы их сравнения зависят от сферы деятельности организации. Формирование рекомендации по их составу является предметом отдельного исследования.

Методы многокритериального анализа не применимы при ранжировании проектов, так как на предыдущем шаге из портфеля исключаются альтернативы с низким приоритетом. Проекты ранжируются по сроку достижения стратегических целей организации (от раннего к позднему). Затем выполняется выравнивание проектов относительно других проектных ограничений (сроки достижения стратегических целей рассматриваются как одно из таких ограничений). Наложение лимита денежных средств на упорядоченный и выравненный перечень проектов отсекает проекты, рекомендованные к реализации в текущем году.

Автор надеется, что предложенный подход станет полезным средством поддержки принятия решения руководителем организации, в какие проекты инвестировать с целью реализации стратегии компании.

Первая часть статьи здесь.

Написать ответ

Войти с помощью: