Простые сложные коммуникативные и психологические приемы в управлении проектами. Часть 4

Простые сложные коммуникативные и психологические приемы в управлении проектами. Часть 1

Представляем вашему вниманию 4 часть из серии статей от Михаила Козодаева на тему эффективных коммуникаций в проектной деятельности. В этой статье вы прочтете кейс-иллюстрацию о преждевременных и ложных выводах руководителя проекта, обладающего недостаточной информацией. А также некоторые размышления на тему того, что лучше работает при построении правильных коммуникаций в проекте – личные встречи или общие собрания.

Ситуация 6. Не рубите с плеча за поведение, на ваш взгляд неадекватное

Описание ситуации

Примеров, которые могут подходить под заголовок этого кейса, масса. Ниже будет приведено две иллюстрации.

Иллюстрация 1

Переписка по e-mail между представителями заказчика и подрядчика:

  • подрядчик присылает заказчику информацию о статусе работ по проекту;
  • заказчик отвечает прописными, выделенными красным цветом буквами, обращает внимание на опечатку в письме подрядчика, рекомендует сходить на курсы русского языка;
  • подрядчик воспринимает такой формат письма как личное оскорбление и отвечает заказчику резким письмом с указанием на опечатку, которую заказчик также допустил;
  • после некоторого числа последующих писем отношения между представителями подрядчика и заказчика окончательно испорчены, и взаимодействие в рамках проекта сильно осложнилось.

Иллюстрация 2

Один из участников проекта, обнаружив проблемы с работами, за выполнение которых отвечал другой участник проекта, пытается организовать встречу с этим участником. Пишет письмо с предложением провести встречу и обсудить проблему, пытается дозвониться по всем известным номерам телефона. Однако «достучаться» до коллеги не может и, только один раз дозвонившись, вместо обсуждения предмета возможной встречи слышит резкие высказывания в свой адрес, после чего коллега кладет трубку. Такое поведение коллеги для участника проекта (инициатора встречи) выглядело необъяснимым. На основании этого инициатор встречи сделал вывод о невозможности разрешить возникшую на проекте проблему.

Вопрос:

что можно было предпринять для улучшения взаимодействия и снятия эмоционального накала в общении?

Возможное решение

Если вы столкнулись с проявлением, как вам кажется, неадекватного поведения коллеги, то причин может быть две. Первая причина — коллега действительно ведет себя неадекватно и нуждается в медицинской помощи. В такой ситуации лучше снизить зависимость проекта от его поведения. Вторая и более вероятная причина — неверная интерпретация одним участником проекта поведения другого.

Иллюстрация 1

Практика показывает, что далеко не всегда поведение человека, точнее, эмоциональная окраска его поступков соответствует ожиданиям каждого из нас. Понимая это, можно предположить, что в ряде случаев наша оценка действий тех, с кем мы общаемся, может быть неправильной. После того как с представителем заказчика удалось в спокойном режиме обсудить ситуацию, выяснилось, что он не собирался придавать своим высказываниям персональную окраску, а хотел лишь обратить внимание на то, что несколько иной формат подачи информации был бы более уместен. Вместо того чтобы раздувать конфликтную ситуацию, вступая в бесперспективную переписку, можно было аккуратно выяснить причину негативной, как воспринял подрядчик, окраски письма. Тогда бы выяснилось, что фактически причины для конфликта нет.

Иллюстрация 2

На основании ограниченной информации (проявление неадекватности одним из участников конфликта) участник проекта делает окончательный вывод о невозможности разрешения проблемы. На самом деле дополнительно проведенная встреча с коллегой, проявившим неадекватность, прояснила ситуацию. Оказалось, что некий третий участник проекта решил пошутить над коллегой и сообщил ему, что товарищ, который впоследствии хотел организовать встречу, назвал его «земляным червяком» на общей встрече. Это и было причиной конфликта. Когда в ходе спокойной беседы поссорившихся в результате шутки коллег выяснилось, что оскорбления в действительности не было, конфликт был разрешен. Однако для этого пришлось вовлекать в разбирательство дополнительных участников проекта. Если бы инициатор встречи был настроен на преодоление непонятных ему негативных проявлений со стороны коллеги, то он мог бы оперативно разрешить конфликт самостоятельно.

Наблюдаете неадекватное поведение коллеги? Скорее всего, вы чего-то не знаете, а его реакция вполне закономерна или просто неправильно вами интерпретируется. Прежде чем осуждать поведение коллеги и выносить вердикт о возможности / невозможности решения проблемы, следует попробовать выяснить причину происходящего. Только после того как вы разберетесь с причиной, можно будет делать обоснованные выводы и принимать соответствующие решения. Это дешевле, чем воевать в отсутствие реальной проблемы.

Ситуация 7.«Глаза в глаза» или общее собрание?

Описание ситуации

Иллюстрация 1

Руководитель проекта понимает, что в проекте регулярно происходят необоснованные задержки, договоренности не выполняются, команда включается в работу только после прямого указания. Все это приводит к тому, что цели проекта не достигаются. Руководитель проекта проводит общее собрание для выяснения причин проблем и определения того, что можно предпринять, чтобы выправить ситуацию. По окончании встречи формируется план мероприятий по «перезапуску» проекта, складывается ощущение, что проект наконец войдет в управляемое русло. Однако проходит некоторое время, и оказывается, что ничего существенно не изменилось, проект по-прежнему тормозится, а участники проекта пессимистично смотрят на перспективу участия в нем. На фоне проведенной недавно встречи РП не может объяснить происходящее и не понимает, что следует предпринять.

Иллюстрация 2

В организации принята мотивационная модель, подразумевающая расчет и выплату проектных премий команде проекта. Модель предусматривает распределение премиального фонда между участниками проекта в числе прочего на основе оценки работы каждого участника со стороны руководителя проекта. Руководитель проекта имеет право на субъективную оценку участника, причем его оценка может привести как к выплате максимально возможной премии, так и к невыплате. И первая, и вторая ситуация вполне возможны, т.к. команда разнородна — степень ответственности, как и опыт каждого участника, различны. На общем собрании команды руководитель проекта рассказывает о мотивационной модели всем участникам, о принципах, которым будет следовать при оценке работы сотрудников. Несмотря на то что руководителю команды кажется, будто все сотрудники приняли предложенную модель, он видит, что некоторые ключевые участники проекта восприняли услышанное негативно. РП не знает, что еще он должен сделать, ведь изложенная им модель кажется вполне логичной и справедливой, а это должно привести к мотивирующему эффекту, а не к неудовлетворению сотрудников, тем более ключевых.

Вопрос:

что можно посоветовать сделать РП, чтобы в первом случае сдвинуть проект с мертвой точки, а во втором добиться мотивирующего эффекта от применения мотивационной модели в проекте?

Возможное решение

Обычно считается, что работа в большой группе намного сложнее, чем работа в формате «один на один».

Да, число каналов коммуникаций возрастает, и это добавляет определенных сложностей при обсуждении вопроса или принятии решения. Однако при общении один на один глубина рассмотрения вопроса резко повышается, увеличивается не число каналов коммуникаций, а число нюансов и оттенков, которые приходится учитывать в ходе обсуждения. Надо уметь быстро и конструктивно реагировать на новые вводные, а также лучше готовиться к такой встрече.

На общей встрече можно не суметь понять критичность для конкретного человека того или иного фактора, от вопроса можно увильнуть (в том числе неосознанно) или отложить его. При встрече один на один это сделать сложнее.

В обеих описанных выше ситуациях РП выбрал общее собрание в качестве инструмента решения стоящей перед ним задачи («перезапуск» проекта и мотивация команды). РП справедливо предположил, что если вопрос касается всех участников проекта, то и общее собрание — это то, что нужно в такой ситуации.

Однако он не учел, что и в первом, и во втором случаях многое, скорее всего, осталось недосказанным. Например, что-то в течение продолжительного времени (иллюстрация 1) шло не так, почему-то участники проекта не были достаточно активны в решении своих задач, и очень может быть, что реальные причины торможения проекта носят личный характер, а значит, скорее всего, не все эти причины будут озвучены прилюдно на общем собрании.

Рассказывая про мотивационную модель в проекте (иллюстрация 2), РП не учел, что мотивационные подходы воспринимаются каждым человеком по-своему. Более того, они неодинаково воспринимаются людьми в разные моменты их жизни. Восприятие сильно зависит от множества факторов, определяющих жизнь человека в данный момент: отношение с супругом, текущие профессиональные цели, оценки ребенка в школе, планы по строительству дачи или покупке автомобиля и пр.

И в первом, и во втором случае РП поступил правильно только отчасти

Он скорее достиг бы своих целей, если бы провел несколько индивидуальных встреч и:

  • (иллюстрация 1) выяснил в формате «один на один», что мешало участникам проекта ранее уделять должное внимание проекту, что нужно было скорректировать в организации их работы (снять другую нагрузку, решить вопросы подчиненности в проекте, обозначить открывающиеся перспективы для конкретного участника в связи с реализацией проекта и пр.);
  • (иллюстрация 2) уточнил ожидания по крайней мере ключевых участников проекта, возможно согласовав с ними принципы оценки, сняв напряженность, которая могла проявляться из-за того, что в команду были включены сотрудники с заведомо разным отношением к работе, — это могло создать впечатление несправедливости.   

Суть описанного выше сводится к двум выводам:

  • не стоит пренебрегать личными встречами хотя бы с ключевыми участниками проектов, чтобы вовремя выяснить подоплеку их отношения к обсуждаемому вопросу и суметь впоследствии оптимально выстроить командную работу;
  • обсуждение в режиме «один на один» в ряде случаев не проще, чем обсуждение того же вопроса на общем собрании, поскольку подразумевает рассмотрение на детальном уровне массы нюансов, да еще окрашенных специфическими персонализированными оттенками.

В следующей авторской статье о коммуникациях от Михаила Козодаева вы ознакомитесь с рекомендациями автора о том, как предотвратить неточности в работе, подрывающие доверие к результатам работы всей команды проекта. А также кейс о том, как важно, порой, посмотреть на решение ситуацию с другой стороны, а не пытаться решить ее формальными неработающими способами.

Читать часть 1 

Читать часть 2 

Читать часть 3 

Написать ответ

Войти с помощью: