Простые сложные коммуникативные и психологические приемы в управлении проектами. Часть 5

Простые сложные коммуникативные и психологические приемы в управлении проектами. Часть 1

Представляем вашему вниманию заключительную 5 часть из серии статей от Михаила Козодаева об эффективных коммуникациях в проектной деятельности. В статье вы ознакомитесь с рекомендациями автора о том, как предотвратить неточности в работе, подрывающие доверие к результатам работы всей команды проекта. А также кейс о том, как важно, порой, посмотреть на решение ситуацию с другой стороны, а не пытаться решить ее формальными неработающими способами.

Ситуация 8. Небрежность в пустяках«убивает» полезность

Описание ситуации

Довольно часто, особенно при реализации сложного комплексного проекта, команда естественным образом ориентирована на достижение значимых результатов, генерирование выгод, которые определяют прогресс проекта, поэтому, обсуждая ход проекта с руководителем или заказчиком, формируя отчет с указанием ключевых проблем, команда стремится отразить наиболее важную и критичную информацию. Это правильно, однако на фоне такого благородного стремления люди нередко забывают уделять должное внимание мелочам. В отчете, содержащем информацию о выявленных критических проблемах или о неутешительных результатах анализа реализации проекта, могут быть допущены неточности. Такие неточности, на первый взгляд, не должны серьезно влиять на полезность, ради которой задумывался отчет. Однако неточности (ошиблись на 3% в числе объектов внедрения, не указали размерность на оси графика, забыли включить в общий прогресс проекта данные по небольшой пилотной зоне, наконец, допустили явные грамматические ошибки) могут позволить усомниться в правомерности сделанных выводов или в актуальности приведенной информации. В результате лицо, принимающее решение, не может опираться на представленную вами информацию, хотя вы и проделали огромную работу, продемонстрировали системный взгляд на ситуацию, проанализировали море факторов, сделали принципиально правильные выводы, т.к. не доверяет вашим данным и считает (вполне обоснованно), что если вы допускаете очевидные ошибки, то вполне могли ошибиться и с выводами, сделанными в ходе анализа.

Вопрос:

что можно порекомендовать для недопущения «пустяковых» неточностей и поддержания заслуженного доверия к результатам работы команды проекта?

Возможное решение

Ответ на поставленный вопрос банален и очевиден. Не допускайте ошибок в отчете, оперируя информацией в рамках очных обсуждений, используйте точные данные или говорите слово «примерно» — это повысит вес ваших суждений. Если вы не уверены в правильности данных, чувствуете, что при подготовке сложного отчета у вас «замылился глаз», или вы просто устали, не стесняйтесь попросить коллегу вычитать документ. Хорошо, когда в рамках работы команды проекта предусмотрена штатная процедура внутреннего контроля выходящих материалов. Это может делать, например, выпускающий эксперт, без согласования с которым материал не может быть отправлен руководителю проекта, заказчику или иному лицу, принимающему решения. Уделяйте особое внимание работе со смыслом, старайтесь посмотреть на формируемые вами материалы глазами адресата. Покажите, подчеркните именно ту информацию, которая ему нужна. Вспомогательные данные уберите в приложения, не акцентируйте на них внимание.

Уделяйте внимание «пустякам». Обидно из-за «мелочи» потерять доверие ключевого участника проекта. За техническими ошибками можно не увидеть выгод. Вычитывайте документы, смотрите на них глазами адресата. Мелочей не бывает.

Ситуация 9. Задача не решена «в лоб» — посмотри на нее с другой стороны, но не фиксируй невозможность что-либо предпринять

Описание ситуации

К реализации крупного проекта привлечено несколько подрядчиков. Их работы взаимоувязаны и выполняются на нескольких сотнях площадок одновременно. Руководитель проекта заинтересован в организации синхронной работы подрядчиков, поэтому поручает администратору регулярно собирать и сводить отчетность о прогрессе работ всех исполнителей. На основании получаемой отчетности руководитель проекта должен вмешиваться в работу подрядчиков для ускорения или замедления соответствующих работ.

Администратор проекта, выполняя поручение руководителя, определил формат и периодичность отчетности подрядчиков, договорился с подрядчиками о следовании предложенным правилам (договоренности устные). Часть подрядчиков исправно предоставляет информацию. Другая часть либо не дает ее вовсе, либо предоставляет в очень ограниченном объеме, в формате, неудобном для сведения, приводит неполные данные по фактическому исполнению и без прогнозов по выполнению работ. Нарушители дисциплины отчетности ссылаются на неимоверную загрузку, наличие большого числа сложностей с заходом на площадку внедрения, высокую степень неопределенности из-за не отработанных пока решений и неустоявшиеся отношения с руководителями площадок внедрения.

Администратор проекта прилагает большие усилия, но все равно не может получить необходимую информацию. Подготовленный отчет не удовлетворяет руководителя проекта. Из отчета не видна полная картина по фактически выполненным работам, в нем нет данных о возникающих проблемах, требующих подключения руководителя проекта, нет возможности спрогнозировать сроки окончания работ, что особенно плохо, т.к. проект политически значим и работы выполняются в рамках контрактных обязательств, предполагающих заметные штрафные санкции за срыв сроков. В отчете появляются фразы: «Информации о плановых сроках завершения работ нет», «Такой-то исполнитель не предоставил данные о…»

Как итог руководитель проекта считает работу администратора формальной, а значит, в сложившихся условиях бесполезной. Более того, руководитель проекта за приведенными в отчете общими фразами не видит объема работ администратора и считает его бездельником.

Вопрос:

как можно повысить полезность отчета для руководителя?

Возможное решение

В описанной ситуации администратор проекта четко выполнял поручение руководителя проекта и старался собрать необходимые данные с подрядчиков. Более того, он подошел к вопросу системно — разработал и предложил подрядчикам процедуру отчетности. Однако жизнь показывает, что не все, что кажется правильным, работает. Всегда может проявиться человеческий фактор. В данном случае имела место плохая организация работы одного из подрядчиков, которая дополнилась его нежеланием становиться «прозрачным» для заказчика.

Когда администратор проекта посмотрел на свою работу с другой стороны, то понял, что на самом деле его задача была «обеспечить руководителя проекта необходимой для принятия решения информацией», а не «добиться от конкретного подрядчика нужных данных».

Осознав это, администратор переделал отчет:

  • привел данные о работе подрядчика, полученные от руководства площадок внедрения, — они позволили не только проанализировать ход работ «проблемного» подрядчика, но и уточнить информацию о работах исправно отчитывающихся подрядчиков;
  • построил прогноз завершения работ, определив тренд на основе исторической информации, — прогноз позволил выявить риски несоблюдения плановых сроков выполнения проекта;
  • провел сравнительный анализ темпа работ подрядчиков, решающих схожие задачи, что позволило выявить «слабое звено» и определить необходимость вмешательства руководителя проекта;
  • на основе собранных данных и дополнительных консультаций со всеми участниками проекта сформулировал ряд интеграционных рисков, связанных с разрывами работ разных подрядчиков.

Сменив парадигму своей работы, администратор восстановил отношения с руководителем проекта и внес позитивный вклад в повышение качества управления проектом.

Формальное исполнение обязанностей, даже сопровождаемое большим объемом тяжелой работы, может не привести к желаемому эффекту и оказаться бесполезным. Если речь идет о подготовке принятия решений, то крайне важным является использование нескольких источников информации, проведение хотя бы минимального анализа представляемых руководителю данных, использование исторической информации. Формируя отчет, следует понять и ориентироваться на то, какую именно задачу должен решить руководитель.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ключевая мысль, отмеченная в начале цикла статей и прошедшая красной нитью через все описанные ситуации, — успешная реализация проектов во многом зависит от того, насколько оптимально настроены проектные коммуникации. Действительно, ведь именно они позволяют обеспечить эффективность многих процессов управления.

Внимание вопросам коммуникационного характера должно уделяться везде, где существует взаимодействие людей. Особую важность эти вопросы приобретают при выстраивании проектного управления.

Почему?

Ответ лежит на поверхности. Достижение целей проекта предполагает организацию работы команды, в состав которой входят люди с разным менталитетом и опытом, с разными специальностями. Все это накладывает отпечаток на то, как и какую информацию каждый член команды может воспринять, какой стиль руководства для него предпочтительнее, какие мотивационные факторы действенны и т.д.

Именно поэтому инструменты коммуникативного характера, способствующие достижению целей проекта в условиях разнородной команды, становятся крайне востребованными.

Жизнь показывает, что многие решения, о которых велась речь в статьях, хотя и довольно очевидны, тем не менее редко находят применение на практике. Отсюда и казус в названии цикла статей «Простые сложные…»

Хочется надеяться, что собранный в статье опыт, явившийся результатом разрешенных конфликтов, вытянутых из кризиса проектов, и анализ извлеченных уроков реальных проектов, будут полезны для специалистов. Также было бы хорошо, если бы эта статья воспринималась в качестве приглашения всех участников проектной деятельности к анализу собственного опыта и выявлению показавших эффективность коммуникационных приемов.     

Читать часть 1 

Читать часть 2 

Читать часть 3 

Читать часть 4 

Написать ответ

Войти с помощью: